Nyt lederskab med 
Klaus Majgaard

Når beslutningsrummet bliver en trykkoger

Minksagen giver et indblik i, hvad der sker, når beslutninger træffes i en trykkoger af forcerede processer og topstyring. Men hvilken leder har ikke oplevet trykkogerens dynamikker og rationalitetssammenbrud? Lad os derfor bruge sagen som spejl på mekanismer, der også findes i din og min organisation, skriver ledelsesrådgiver Klaus Majgaard.

Foto: Mads Claus Rasmussen/Ritzau/Scanpix

Minksagen efterlader en gåde: Det ligger dybt i embedsværkets DNA at være legalitetsforvalter. Som offentlige ledere er vi opdraget til at smide, hvad vi har i hænderne, for at advare vores politiske opdragsgivere, når de er på kant med lovgivningen. I minksagen finder vi nogle af landets mest veluddannede og erfarne offentlige ledere, som skal rådgive ministre i et historisk omfattende indgreb i et civil erhverv. Alligevel er den juridiske advarsel fortrængt til et bilag dybt i bunken af mødematerialer, hvor den efter gængse normer skulle have stået med flammeskrift på side et.

”Det var ikke top of mind,” sagde den departementschef, som havde et særligt ansvar for at fremføre advarslen. Der manglede ikke god vilje, dedikation, erfaring og offervilje i lokalet. Alle knoklede for at løse en samfundsmæssig krise.

Det er dog for letkøbt at rulle med øjnene over situationen. Hvem har ikke oplevet at være under hårdt pres og i iver for at vise handlekraft kommet til at overse viden og hensyn, som ellers burde være oplagte? Her er en god anledning til at reflektere over, hvordan sådanne situationer opstår, og hvordan vi kan kultivere beslutningskulturen i ledergrupper, så de bliver mindre sandsynlige.

Opskrift på et rationalitetssammenbrud

Kombinationen af fire betingelser kan i høj grad sætte rationalitet og dømmekraft under pres:

  • Et ondartet problem, hvor viden er begrænset og usikker, men hvor der skal træffes en beslutning, der har vidtrækkende konsekvenser. Og der er kun ét skud i bøssen.
  • Værdikonflikter, hvor der er flere modstridende hensyn, som hver for sig er legitime. Uanset hvad vi gør, vil det støde legitime værdier og hensyn og være kritisabelt.
  • Uklare roller og grænser, det vil sige, at vi mobiliserer en kriseledelse, som går på tværs af eksisterende faglige og organisatoriske grænser (for eksempel detailstyring fra toppen), og som dermed også skaber usikkerhed om ansvar og roller.
  • Brutalitet, hvor magten forvaltes mere aggressivt og ud fra et mere sort billede af verden. 

Kombinerer vi disse fire elementer i samme sag, får vi et flertydigt og usikkert beslutningsrum præget af kognitiv dissonans og ængstelighed. Det kan erodere det, der er kernen i ledelse – nemlig at skabe rum for dømmekraft i situationer med konkurrerende værdier og hensyn.

Den civile individualist kan forholde sig fleksibel til interesser, faglige ståsteder, gruppetilhørsforhold og heroiske selvfortællinger. Og det giver en mulighed for at hjælpe hele ledelsesgruppen med at anskue den kriseprægede situation med flere nuancer

Modenhed under pres

Vores evne til at udøve dømmekraft er sårbar. Dybest set beror den på, at vi kan holde konkurrerende værdier og hensyn ud i strakt arm og kan udholde den ambivalens og skyld, der kan være forbundet med at rumme værdikonflikter. Når vi ikke længere er i stand til dette, giver det plads for mere umodne handlelogikker.  Her er fire af de typiske: 

Opportunisten

Opportunisten magter ikke at fastholde et højere etisk perspektiv på situationen, men falder tilbage på et mere primitivt ståsted i sine egne behov. Opportunisten vil gerne kringle den og komme helskindet ud af situationen. Hvis topchefen ”blander sig” og ”bestemmer det hele”, så kan opportunisten føle sig berettiget til at læne sig tilbage og tænke: ”så må hun også tage ansvaret”. Man vil hykle på højtryk, smile og vinke og først og fremmest overleve.

Eksperten

Stillet over for et inferno af kompleksitet vil eksperten hugge hælene dybt ned i sit eget faglige ståsted. Modsat opportunisten har eksperten et højere perspektiv, nemlig sin faglighed, som bestyres med tydelighed og rigiditet. Til gengæld er man dybt mistroisk og tilbageholdende overfor problemer, som ligger udover det rent faglige og tekniske. Disse affærdiges som ”politik” eller lignende. Fagligt tunnelsyn er også en måde at beskytte sig selv på.

Diplomaten

Diplomaten kæmper med næb og kløer for at bevare et idealiseret billede af gruppen og dens værdier og sammenhængskraft. Det er hårdt under kriser, hvor gruppens spændinger kommer op til overfladen. Jeg tror, at diplomaten nogle gange er den, der lider mest under kriseprægede processer.

Den heroiske individualist

Nogle deltagere vil forpligte sig på at skabe en helhed og en afvejning af de modstridende hensyn. Det kan have et ståsted i en stærkt idealiseret opfattelse af lederrollen. Den heroiske individualist tager organisationens ”skæbne på sig” og er klar til at arbejde solen sort. Man kommer hurtigt på overarbejde med at opretholde den idealiserede opfattelse af sin rolle. Faren er, at det i sig selv bliver en drivkraft at skulle opretholde selvbilledet.

Skab rum for modenhed

Hvis vi befolker beslutningsrummet med alene opportunister, eksperter, diplomater og heroiske individualister, tegner der sig hurtigt et billede af et temmelig anstrengt samspil, hvor betingelserne for ledelsesmæssig dømmekraft er nødlidende.

Men forestil dig, at en anden handlingslogik trådte ind. Som alternativ til den heroiske individualist, forestiller Yannis Gabriel (1999) sig en civil individualist. Denne er også interesseret i at skabe synteser og fælles handlekraft. Men vedkommende har et langt mere ydmygt og nuanceret selvbillede. Man kan påtage sig en idealiseret lederrolle – uden i al for høj grad at blive afhængig af et idealiseret selvbillede. Den civile individualist kan forholde sig fleksibelt til interesser, faglige ståsteder, gruppetilhørsforhold og heroiske selvfortællinger. Og det giver en mulighed for at hjælpe hele ledelsesgruppen med at anskue den kriseprægede situation med flere nuancer, samtidig med at der er et klart fokus på formål og handling.

Pejlemærker

Det er de færreste af os, der stabilt kan opretholde en modenhed som civil individualist. Men vi kan hjælpe hinanden med det. Ikke mindst kan vi forsøge at inddæmme trykkogerens dynamikker ved at skabe rammer for moden dømmekraft. Her er fem genveje til det:

  1. Oprethold tydelige roller og strukturer: Hvis der i en krise er brug for at intervenere på tværs af den sædvanlige arbejdsdeling, så tematiseres det eksplicit og gøres kortvarigt. Der pendles tydeligt mellem ordinær og ekstraordinær ledelse, så roller og ansvar ikke opløses. Der opstilles også spilleregler for den ekstraordinære ledelse, herunder en udløbsdato.
  2. Skab legitimt sprog for kompleksiteten i situationen: Der må både i freds- og krigstid opbygges et sprog, der gør det legitimt at tale om værdikonflikter, der viser sig, når vi varetager komplekse opgaver og formål.
  3. Skab legitime kanaler for dissens: Selv i pressede situationer må der være legitime kanaler til at rejse særsynspunkter og forbehold, uden at dette stemples som ”modstand” eller ”uansvarlighed”.
  4. Vær ambitiøs om mål, men ”mild i strafudmåling”: Dedikation til mål kan godt gå hånd i hånd med nysgerrighed og en ikke-straffende tilgang til afvigelser og fejl. Trusler og straf fører til opportunisme og hykleri.
  5. Rummelighed overfor regression i modenhed: Det er forståeligt og forventeligt, at vi under pres bliver opportunister, eksperter, diplomater og heroiske individualister. Men kan vi lære at iagttage dette sammen, får det mindre magt.

    Forhåbentlig vil de færreste af os komme i situationer, hvor vi skal håndtere så vilde problemer, som ministre og embedsværk har skullet under coronakrisen. Men i alle organisationer er der små og store trykkogere

Den dobbelte ledelsesopgave

Forhåbentlig vil de færreste af os komme i situationer, hvor vi skal håndtere så vilde problemer, som ministre og embedsværk har skullet under coronakrisen. Men i alle organisationer er der små og store trykkogere. Vi kan bruge den ekstreme situation under minksagen som et spejl på mekanismer, der findes i mere moderat form i vores egen praksis.

Det leder frem til en dobbelt ledelsesopgave. Først og fremmest skal vi håndtere den udfordring, der trænger sig på. Men vi skal også sørge for at udvikle modenheden i ledelsesgruppen og dermed dens langsigtede evne til at træffe fornuftige beslutninger under pres.

Det problematiske er ikke at regrediere under pres – hvem pokker gør ikke det? Det problematiske er at immunisere sig overfor at lære af det.

 

Klaus Majgaard er selvstændig rådgiver i offentlig ledelse og styring og har skrevet bogen ’Strategisk pædagogisk ledelse. Spændingsfelter, greb og hverdagsøvelser’.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu