Et menneskesyn som ledelsesprincip – det lyder forjættende.

Hvem vil ikke gerne arbejde et sted, hvor KPI’er, mellemledere og klassisk hierarki er gemt langt væk, og hvor organisationen i stedet ledes ud fra det positive, vi ser i mennesker?

Det har været virkeligheden i knap et år her i Dansk Design Center, hvor vi har kastet os ud i et omvæltende organisationseksperiment, der blandt andet består i, at alle medarbejdere selv kan påtage sig et ledelsesansvar. Vi stiller os i højere grad til rådighed for kolleger, der i princippet så selv kan vælge, om de ønsker at følge én og bistå med for eksempel faglig sparring, personlig udvikling og organisatorisk navigation. Præmissen er, at man skal skabe følgeskab for at kunne løse en opgave. Og alle kan træffe væsentlige beslutninger på organisationens vegne under forudsætning af, at man konsulterer, lytter og høster input fra andre i organisationen.

Dansk Design Center har en ambition om at være Danmarks grænsesøgende laboratorium for design med det klare formål at bidrage til bæredygtig vækst. Derfor synes det også helt naturligt, at vi eksperimenterer med design af nye organisations- og ledelsesprincipper. Hvis ikke vi kan ændre fundamentalt på vores organisationsform, så kan vi heller ikke forvente, at andre vil kaste sig ud i grænsesøgende aktiviteter.

Forandringen har mange meningsfulde perspektiver. Flere har fået en stemme i organisationen, og vi har mere nuancerede samtaler. Vi er en organisation, der består af mennesker, der vil det bedste for designfeltet, vores samarbejdspartnere og hinanden. Når vi træffer beslutninger sammen og ikke fra toppen sikrer det større ejerskab, og vi er et skridt foran i processen med at få det til at ske, da vi alle har været med på rejsen frem til beslutningen.

Derudover låses den enkelte medarbejder heller ikke fast i en hierarkisk struktur, hvor den eneste udviklingsvej er op. Man har mulighed for at bevæge sig derhen i organisationen, hvor man gerne vil, og så længe det er meningsfuldt for en selv og organisationen som helhed, er der ingen grænser for ens engagement og mulige udvikling. Men den slags frihed har også sine udfordringer.

Overvældende omstilling

Al forandring er svær, og uvished er et grundvilkår. Men når man forandrer en organisation fra en slags matrixorganisation – der nok er flad, men stadig hierarkisk – til en selvledende organisation, hvor central ledelse (i teorien) ikke eksisterer, kan uvished og usikkerhed få en særligt fremtrædende rolle, fordi der ikke er et klassisk hierarki til at give den enkelte medarbejder mulighed for afklaring til at løse opgaver.

De problematikker, der opstår ved overgangen til denne form for selvorganiserende struktur, er måske ikke nye. Mange er udfordringer, der også var til stede i den gamle organisationsform, men som måske blev holdt i skak af strukturer, procedurer og processer, der sørgede for, at tingene kørte.

På den måde kan man sige, at frem for en forandring fra én organisering til en anden, er vi i gang med at bevæge os fra at være en organisation til at blive en organisme. Vi bliver vævet mere ind i hinanden og får større snitflade i vores organisation, end vi har haft tidligere, hvor vi alle var ansat i en afdeling.

Når man ændrer på alt fra strategisk fokus, organisatorisk tilhørsforhold, lederroller, lønstruktur, beslutningsgange og beslutningsret, så sker der mange forandringer på meget kort tid. Og for os medarbejdere er det overvældende, når alle de strukturer, der tidligere har holdt sammen på vores arbejdsliv, pludselig ikke er der mere.

Den naturlige reaktion er at gennemføre forandringerne gradvist. Men de trin, der tages på vejen, kan så hurtigt komme til at forplante sig ud i organismen som den nye praksis – og dermed skabe endnu mere usikkerhed, når nu den oplevede nye praksis ikke stemmer overens med det sted, vi er på vej hen.

Vi har ikke fundet den perfekte formel – hvilket nok heller ikke eksisterer – men vi prøver os frem og tester, hvordan det fungerer. Vi retter til og prøver igen – præcis som man ville gøre i enhver anden designproces.

Usikkerhed om roller og ansvar

Tidligere har den klassiske mellemleder været et anker for et team og den person, der kunne sætte holdet og retningen i de enkelte opgaver. Den rolle findes ikke længere i Dansk Design Center. Alle har nu indflydelse og medbestemmelse, og alle forventes at tage ansvar for og træffe beslutninger for kollektivet. Ingen kan befale andre at løse en opgave, og ingen kan beslutte, hvordan en opgave skal udføres uden at rådføre sig med dem, der påvirkes eller har kompetencer, der bør inddrages.

Det er umiddelbart fordrende for trivsel, engagement og følelsen af ejerskab. Men samtidig skaber det usikkerhed.

For den tidligere mellemleder kan følelsen af handlingslammelse og modløshed opstå på trods af, at ansvaret måske er det samme – hvis ikke større end tidligere, da der er en forventning fra topledelsen om, at de går forrest på rejsen. Men man kan nu kun lykkes, hvis man formår at skabe følgeskab for de opgaver, man har ansvaret for. Man kan ikke blot råde og forvalte.

For den tidligere menige medarbejder kan det nye ansvar være overvældende. Roller og hierarki har tidligere skabt tydelige kommandoveje og beslutningsgange. Disse er udvisket, og den enkelte skal finde sin egen vej i fællesskabets interesse. Det kan være svært at vurdere, hvad man selv må beslutte, hvad man bør høre andre om, hvad man ikke må beslutte, og hvad nu hvis det hele går galt undervejs? Er det så mig, den falder tilbage på, eller er der mon stadig en leder, der har min ryg?

Vejen frem

I det stadie, vi er på nu i transformationen af Dansk Design Center, opleves det for nogle som om, der er blevet længere mellem top og bund i det hierarki, vi ellers forsøger at udviske. Andre føler, de er kommet tættere på. For nogen opleves det som om, beslutninger nu kun træffes af en topledelse, mens andre føler, at der er kommet mere demokrati i organisationen. Og kan man overhovedet tale om en “topledelse” i en organisation, hvor beslutningskompetencen er distribueret helt ud i yderste led? Måske – men hvordan skal den i så fald agere?

Med det nye menneskesyn som ledelsesprincip skal man i alle opgaver spørge sig selv, om den måde man inddrager på, træffer beslutninger på og i det hele taget arbejder på, lever op til dette menneskesyn. Alt kommer på den måde til forhandling, og der er ikke noget, man længere kan gøre på en bestemt måde med det argument, at ’sådan plejer vi at gøre’.

Selv om det ikke er let, er vi stolte af at være en del af en organisation, der tør kaste sig ud i noget så omvæltende. Vi tror på, at endemålet er rigtigt, hvis man vil sikre en organisation, der præsterer, trives, udvikler sig og er værd at samarbejde med. Det, der altid har været svært, holder ikke op med at være svært.

Vi kommer sikkert til at slå os på de nye strukturer og på de nye relationer til hinanden, men vi tror på, at vi i denne organisation har samlet dygtige, empatiske og ansvarsfulde mennesker, der alle vil gøre deres ypperste for at lykkes med at nå det, vi sammen har sat os for. Det er meningsfuldt.