I maj måned skrev vi i Mandag Morgen om, hvordan vi i Dansk Design Center er gået i gang med at gentænke vores organisering, ledelse og styring, baseret på et klart og eksplicit menneskesyn.

Målet med de forandringer, vi har gennemført, er at skabe en organisation, hvor hver enkelt kollega har de bedste mulige vilkår for at trives og gøre en forskel. Vi ønsker at skabe – eller designe – en organisation, der er en manifestation af det, vi tror på om mennesker, nemlig at de:

• trives og arbejder bedst i en atmosfære af tillid og anerkendelse
• gerne vil skabe en positiv forandring
• har det bedst, når de har indflydelse og medbestemmelse
• kan og vil tage ansvar for deres opgaver
• har det bedst når de bliver udfordrede og kan udvikle sig.

I vores forrige indlæg beskrev vi de potentialer, der allerede nu træder frem som følge af den nye organisering: 

• at problemer løses kollegialt og tættere på opgaven
• at bemanding af opgaver sker mere organisk
• at beslutninger træffes hurtigere og
• at vi er blevet mere produktive.

Men samtidig begynder udfordringerne, spørgsmålene og dilemmaerne også at vise sig.

Herunder er nogle af de væsentligste spørgsmål, vi er stødt på i den løbende dialog med kollegerne, på fællesmøder og via en digital rundspørge i organisationen.

Hvordan danner vi gode fællesskaber?

Med den nye organisering har vi frisat organisationen og kollegerne. Vi har også opløst de faste afdelinger til fordel for midlertidig projektorganisering og en række faglige miljøer, hvor deltagelsen bestemmes af den enkelte kollega. Men hvordan sikrer vi os så, at reelle interessefællesskaber opstår, og at der skabes samhørighed?

Vi tror fortsat på, at de stærkeste fælleskaber opstår ved at løse meningsfulde opgaver sammen i projekter og ved at mødes om det, man fagligt brænder for. Men vi har også erkendt, at vores rolle vil være at stimulere fællesskabelserne og i højere grad facilitere dem, indtil de vokser sig stærke nok i sig selv.

Hvordan træffer vi de vigtige beslutninger?

Frisættelsen af organisation er også en demokratisering af beslutningskompetencen. Grundtanken er, at jo tættere på opgaven en beslutning kan træffes, desto hurtigere og bedre træffes den.

Forudsætningen herfor er, at alle kender strategien og kan omsætte den til valg og fravalg – samt at alle oplever, at de reelt har betingelserne for at kunne træffe relevante beslutninger. Denne oversættelse er typisk én af mellemledelsens fornemste opgaver – men når ledelsen ligger imellem alle kolleger, og ikke over dem, hvordan træffer man så de vigtigste beslutninger? 

At bevæge sig fra en mere klassisk hierarkisk organisation og til en selvledende, frisat organisation er i sig selv en kompleks forandring. Vi har valgt at gribe denne organisationsændring an som en designproces – åben, iterativ, eksperimenterende og brugercentreret.

Det kan medføre frustration, når vi ikke lige har det svar, som en kollega efterspørger, eller når vi ikke blot kan træffe en beslutning og komme videre, men i stedet skal give tid til at undersøge, om det er den rigtige beslutning, vi er ved at træffe. Og det kan medføre usikkerhed, når vi ikke ved, hvordan løsningen på et problem ser ud. Også for os selv som topledelse – for vi ser ikke på ændringerne udefra, men er en del af dem.

Her vender vi tilbage til en tro på, at designprocessen fører os til de rigtige løsninger.

Hvordan bliver man set og anerkendt for sin indsats?

En anden af mellem- eller personalelederens klassiske opgaver er at tage ansvar for, at medarbejdere ses og anerkendes for deres indsats. Men når den klassiske mellemlederrolle ikke længere eksisterer, hvordan sikres det så, at kolleger anerkendes - både i den daglige opgaveløsning, ift. deres løn, deres karrieremuligheder og deres adgang til spændende opgaver?

Vi mennesker er sociale væsener, som skaber mening gennem forpligtende fællesskaber. Den begejstring et team får af at lykkes sammen om en vanskelig opgave, og den glæde det er at få positiv feedback fra en kollega man respekterer, er værd at dyrke.

Samtidig skal der være plads til den motivation og anerkendelse, der kommer indefra – altså den enkelte kollegas egne ambitioner om at gøre en forskel og tilfredsstillelse, når det lykkes. Udfordringen er at ramme balancen mellem fællesskab og individuel udfoldelse i en frisat organisation – og afdække hvilke former for anerkendelse vi skal have henholdsvis mere og mindre af.

Det måske mest følsomme emne i denne sammenhæng er aflønning. Også her spørger vi os selv, hvad der er det næste naturlige skridt – indenfor de juridiske og økonomiske rammer, vi nu engang har som en fond med offentlig medfinansiering. Hvor langt kan vi gå i retning af andre lønmodeller end de gængse, for eksempel i retning af høj transparens og selvbestemmelse af lønniveau, eller i retning af anerkendelse af en ekstraordinær holdindsats, og hvordan samskaber vi dem i praksis med kollegerne?

Hvordan håndterer vi trivsel – ikke mindst i efterdønningerne af corona?

Med frisættelse følger også øget ansvar – herunder for egen trivsel. Hvordan sikrer vi os, at der ikke er nogen, som bliver overset eller som sander til i opgaver, fordi de ikke selv får rakt ud til kolleger i tide?

Frem for hurtigt at igangsætte en række trivselsinitiativer under corona har vi først brugt tid på at tale med kollegerne om, hvad de oplever.  

Det betyder blandt andet, at vi har forsøgt at spørge ind til i, hvorfor nogle kolleger føler sig ensomme under corona i stedet for blot at arrangere flere sociale aktiviteter på Teams. For måske var det ikke sociale arrangementer, der var løsningen, men i stedet tættere faglige relationer i en kollegas daglige arbejde. 

På samme vis forsøger vi, når kolleger kommer og beder om flere ressourcer i et projekt, ikke bare at svare ja eller nej, men afsøger først sammen med den enkelte kollega, om det at tilføre flere ressourcer reelt set ville løse problemet, eller om problemet ligger et andet sted.

Den emergente organisation tager tingene, som de kommer

Som vi har beskrevet, har vi en klar intention og ambition med at reorganisere os så radikalt i Dansk Design Center, som vi gør. Samtidig er det, i så stor en organisationsforandring, umuligt at forudsige og planlægge i detaljen – organisation må emergere, træde frem, og formes under de nye vilkår.

Vi har lært, at ledelsesopgaven nu består i at tage dilemmaerne når de opstår i stedet for konstant at forsøge at løse dem før de opstår.

Det er et skift fra radikal forandring til mere inkrementel. Meget tyder på, at det er håndteringen af det sidste, som kommer til at afgøre, om øvelsen lykkes.