I forbindelse med et større strategiskifte besluttede vi i Dansk Design Centers ledelse sidste år, at vi også ville ”ryste posen” og gentænke vores organisation.

Som en uafhængig fond med et offentligt formål – at skabe innovation og bæredygtig vækst gennem designernes tænkning og kompetencer – søger vi til stadighed efter bedre måder at arbejde på. Formår vi at bygge en endnu mere værdiskabende organisation, så formår vi også at gøre en større forskel i verden. 

Vi dykkede ned i nyere ledelsesteorier og slugte bøger som Frederic Laloux’ Reinventing Organizations og Brian Robertsons Holacracy.

Vi rådførte os med et par ambitiøst tænkende managementkonsulenter, og vi lyttede til andre organisationer i Danmark og udlandet, som havde gjort sig egne erfaringer.

Og så kastede vi os ellers ud i det.

På et medarbejderseminar introducerede vi tankerne om helt at gentænke vores organisation og udviklede med et halvt hundrede kolleger et antal principper for, hvordan vi ville arbejde.

Menneskesyn som styringsværktøj 

Vi har selv prøvet mange ledelses- og organisationsudviklingsforløb, og uvægerligt ender man med et sæt værdier og en ny organisationsstruktur.

Men under vores første drøftelser med kollegerne opstod et andet perspektiv: vores menneskesyn. Det vil sige, hvad er vores svar på spørgsmålet: Hvad tror vi på om mennesker?

Projektlederens rolle gået fra at være en underordnet rolle i en afdeling til at være den nok væsentligste rolle i organisationen.

Christian Bason og Sune Knudsen
Hhv. CEO og COO, Dansk Design Center

Her voksede følgende principper frem, nemlig at vi tror på, at mennesker:

• Trives og arbejder bedst i en atmosfære af tillid og anerkendelse
• Gerne vil skabe positiv forandring
• Har det bedst, når de har indflydelse og medbestemmelse
• Kan og vil tage ansvar for deres opgaver
• Har det bedst, når de bliver udfordrede og kan udvikle sig.

Dette menneskesyn blev hurtigt til vores organisationsprincip – til det eneste ledelses- og styringsgrundlag, vi i virkeligheden havde brug for.

Det er en række sætninger, vi igen og igen vender tilbage til, fordi de giver os svar på, hvad vi skal gøre i næsten enhver tænkelig situation. Og de har vidtrækkende konsekvenser for vores måde at arbejde på – både når vi implementerer strategi og i det daglige arbejde. 

En demokratisk organisation – med værdiskabelsen i centrum

At lede en organisation efter et bestemt menneskesyn har haft vidtrækkende konsekvenser for os. Først og fremmest har det demokratiseret organisationen. Vores menneskesyn har nemlig nødvendigvis betydet, at: 

• Alle kan vælge deres egen personlige leder
• Alle på sigt kan tilbyde sig som leder for andre
• Vi har ingen faste afdelinger eller teams – men i stedet opgavespecifikke projektteams
• Alle kan frit vælge de faglige områder, hvor de ønsker at bidrage og at udvikle sig.

Det har betydet meget, at vi har defineret projekter som den bærende måde. vi arbejder på og skaber værdi for vores samarbejdspartnere. Vi har derfor opløst faste organisatoriske enheder og erstattet dem med projektteams.

Dermed er projektlederens rolle gået fra at være en underordnet rolle i en afdeling til at være den nok væsentligste rolle i organisationen.

Alene det at vælge egen leder har forandret organisationen, så der bygges nye forbindelser på tværs. Det indebærer også at den rolle, vi før havde som topledelse, har ændret sig til at være mere af en supportfunktion.

Vi spørger os selv, hvad der skal til for at understøtte, at kollegerne lykkes. Hvilke systemer skal være til stede, som bidrager i deres hverdag – og hvilke systemer står bare i vejen for dem? Hvordan kan vi bedst ruste kollegerne til at samarbejde på tværs om de problemer, de støder på, og hvordan kan vi skabe nye koblinger? 

Men naturligvis også – hvordan kommunikerer vi vores vision og retning på en måde, der skaber motivation, begejstring og formål for alle?

Effekter af eksperimentet

Efter blot seks måneder kan vi allerede se, at ikke alene er vores roller blevet markant forandrede – adfærden i organisationen har ændret sig på en række områder.

Det handler ikke om, at alle problemer er gået væk, men at vi løser dem på andre måder. Eksempelvis:

• Problemer løses kollegialt og helt tæt på opgaven. Før ville kollegerne gå til nærmeste leder, og den leder ville ofte gå længere op i organisationen for at få svar på et problem. I dag ”vender vi folk i døren” og lægger vægt på, at man først virkelig, virkelig prøver at løse udfordringen kollegialt og i den direkte personlige relation, ikke via et ledelseshierarki. Først hvis problemet ikke kan løses ”lokalt”, og heller ikke med sparring og mentoring fra andre, kan man tage det videre.
• Bemanding af projekter er blevet flydende og organisk. Før var det ofte en smertefuld administrativ kamp at beslutte hvilke ressourcer – det vil sige mennesker – der skulle løse en bestemt opgave. Megen tid blev brugt på at ”flytte rundt” på folk og skifte projektbemanding. I dag foregår dialogen om, hvem der løser hvilke opgaver i langt højere grad som en samtale imellem kolleger.
• Vores beslutningshastighed er øget markant. Før ville mange beslutninger blive drøftet i ledelsesmøder og fora; i dag tages de tæt på opgaven.
• Endelig ser vores produktivitet ud at være øget. Pandemien har med stor sandsynlighed også noget med dette at gøre, da mere hjemmearbejde og mindre transport og færre rejser og projektomkostninger har været mærkbare. Men vi oplever et endnu højere niveau af ansvarstagen, samarbejde og fokus. Fordi det er kollegernes ansvar at lykkes med projekterne indenfor de rammer, vi har aftalt. Det er fantastisk at se.

Vigtigheden af en vogter

Så hvad er nøglen til at lede en organisation ud fra et menneskesyn alene?

Dels er det afgørende, at alle kender, deler og løbende reflekterer over de fælles principper. Dels er det vores erfaring, at en ”vogter” kan spille en helt central rolle. 

Altså et menneske – i vores tilfælde vores COO Sune – som passer på principperne og er vores kollektive samvittighed, når vi glemmer dem. For eksempel da vi drøftede, om det virkelig er muligt at ALLE kolleger, inklusive helt unge nyansatte, på sigt bør kunne tilbyde sig som ledere.

Christian, CEO, var skeptisk. Men hvis vi tror på vores menneskesyn, ja så skal kollegerne nok selv finde ud af, om de vil lade sig lede af en nyuddannet. Organisationen vil regulere sig selv.

Lyt til organisationens stemme

Denne organisering er i sidste ende et forsøg på at skabe det bedste grundlag for at lykkes med vores strategi. Men organiseringen har også betydet et stort skifte i den måde, vi implementerer vores strategi på.

Hvor vi tidligere ville gøre meget ud af at lægge en klar plan for implementeringen og beskrive, hvilke aktiviteter vi skulle gennemføre, bruger vi nu langt mere tid på at lytte til kollegerne og til at fornemme, hvor der er behov for at skabe en forandring.

Ja det har endda vist sig, at det interne team, vi etablerede for at sikre strategiimplementering, er blevet overflødigt og har nedlagt sig selv.

For os at se er rejsen med dette eksperiment først lige begyndt. Vi vil gentænke vores måde at måle resultater på ved at sætte adfærd og trivsel i centrum. Vi vil nytænke vores fysiske rum, så de afspejler vores personlighed, understøtter projektteams midlertidigt og favner en fremtid, hvor arbejdet bliver en hybrid mellem digital og fysisk tilstedeværelse – ude og hjemme.

Verden er under forandring. Hvis man vil bidrage positivt til at forandre den, ja så må man også forandre sig selv.