Nyt lederskab med 
Mads Thimmer

Disruptionen har sejret ad helvede til

LEDELSE Vi skal tænke på jobs som en fornybar ressource, der skal upcycles og ikke ’kreativt destrueres’ i en forherligelse af det nye og skalerbare. Ligesom vi elsker slow food, skal vi lære at elske slow innovation. Det er ægte bæredygtighed, skriver Mads Thimmer.

Vi har i mange år tiljublet de stores fald.

Kodak, Nokia, Blockbuster. Dem, der ikke omfavnede forandring, og måtte tage deres hundredtusindvis af ansatte med i faldet.

De blev disruptet – spist af software og deres eget hovmod. Kodak var selv en disrupter, der opfandt både farvefilm og biografen og havde 145.000 ansatte, inden de blev lagt i graven af firmaer som Instagram, der havde blot 13 ansatte, da de samme år som Kodaks konkurs blev en del af Facebooks datahøstende overvågningskapitalisme.

Disruption, Clayton Christensens kærlige begreb for innovation, der med voldsomhed fornyer en branche, har været et toptrendy buzzword i et årti. Mulighederne for skalerbar udnyttelse af software og internet-teknologi til at vende op og ned på det eksisterende har gjort os forelskede i iværksætteri og entreprenørskab i alle dets eksotiske former.

CEO’s og ledere verden over er draget på kurser i disruption og har startet små kannibaliserende alternativer til kerneforretningen efter devisen, at hvis ikke vi selv gør det, kommer der nogen og gør det mod os. Selv det offentlige har leget med tanken om at disrupte sig selv, mest tydeligt med oprettelsen af den forrige regerings Disruptionsråd.

Bye bye disruption

Men lige nu er begejstringen blandt iværksætterlaget af enmands- og fåmandsforetagender ikke så jubelbåret. Selv de store virksomheder har travlt med at holde skruen i vandet efter massive kæberaslere fra disruptere som covid-19 og Brexit.

Endnu har de nødvendige CO2-afgifter og klimajusteringer ikke ramt, men de kommer. Ja, der er masser af muligheder for onlinesalg, men det er næppe til stor gavn for samfundet, at hele brancher og selvforsynende kulturinstitutioner braser sammen om sig selv og overlader ævred til internetbutikker med robotlagre og algoritmebetjening. Når vi alle er blevet disruptede, føles det pludselig ikke så cool. 

Det er unægteligt meget nemmere at starte forfra end at forny noget eksisterende. Jo større, jo sværere og jo mindre tradition for at indtænke organisatorisk fornyelse, jo mere umuligt føles det.

En Deloitte-undersøgelse blandt ledere verden over afdækkede, at hvor 93 procent så et begreb som agilitet eller forandringsparathed som essentielt, fandt kun 6 procent af ledere, at de var gode til at være forandringsparate.

Ikke underligt, at standarden i langt højere grad går på at tænke nyt end at forny noget eksisterende. Det er simpelthen uendeligt meget nemmere at starte forfra end at gå i krig med at ændre noget eksisterende.

Men det er bare ikke godt nok. Det er en tilgang til ressourcer, der næsten slår udvindingen af fossile brændstoffer i idioti set fra et rent optimeringsperspektiv. At vi i stedet for at forny indholdet i eksisterende jobs, virksomhedskonstruktioner og organisationer skal forherlige deres fald og sammenbrud og se med enøjet fascination på nyskabte jobs, virksomheder, produkter.

Ikke underligt, at den gennemsnitlige levealder for en virksomhed er faldet fra 90 år i 1935 til 14 år i 2010 ifølge McKinsey. Vi forbruger arbejdspladser præcis som vi har forbrugt andre ressourcer – i en lineær progression fra ressource til udtjent ressource, fra råvare til affald.

Fra slow food til slow innovation

Så hvad med, at vi levede lidt mere op til bæredygtighedsnålen og i stedet så på at indføre en cirkulær tilgang til jobs, også indenfor egen organisation? Hvad nu hvis det var mere cool at ændre jobindhold og holde sine mange tusinde ansatte relevante end at prale med at kunne klare sig med 10 procent af sin eksisterende arbejdsstyrke, som jeg engang hørte en større nordisk bank bryste sig af? 

Hvad nu hvis vi vekslede forherligelsen af eksponentialteknologier og accelerator-miljøer til en forherligelse af relevans og ressourceudnyttelse i langtidsholdbare kvalitetsorganisationer?

Da italienske Folco Portinari i 1987 udgav sit Slow Food Manifesto, var det en reaktion mod at blive disruptet af tidens forherligelse af fast life, herunder fastfood. I dag står manifestet stærkere end nogensinde – med solide vækstrater og indtjeningsgrader for langsomme fødevarer, eksempelvis indenfor dyrevelfærd, økologi og højkvalitetsprodukter, mens konventionelle tilgange halter på indtjening, og McDonalds er på retræte i USA.

Hvad hvis vi gjorde det samme for innovation og opstillede nogle principper for slow innovation og slog et slag for den opmærksomhedskrævende, nænsomme og diversitets-sikrende innovation?

Det kunne være …

  • Sænk farten på din egen innovation. Kig på de besværlige steder og prioriter, at du selv og din organisation kan favne nyt og arbejde agilt i stedet for blot at købe nye, hurtige teknologier, hente konsulenthjælp til smarte produkter eller lave et inkubationsmiljø til redningsbådene. Hjælp de ældre medarbejdere med nyt jobindhold, mål på graden af jobbevarelse og vær omhyggelig med at få hele organisationen med. Det tager tid og kræver tålmodighed og vedholdenhed.
  • Dyrk de store fornyere mere end de små kometer. Programmer som Løvens Hule og Danmarks Bedste Idé fejrer de nye, de smarte og de hurtige. Ofte med blik for, om der er en chance for at disrupte og æde en branche. Vi bør vælge vores rollemodeller med omhu – og det giver mere samfundsmæssig mening at se på, hvad Henrik Poulsen har gjort for DONG, nu Ørsted, eller Mads Nipper for Grundfos, end på hvor hurtigt en tøjbutik på nettet kan vækste sin kundekonvertering.
  • Mål på impact, ikke på performance. Hvorfor er det vigtigere at kunne skalere lynhurtigt end at kunne etablere sig på en måde, der giver værdi videre omkring sig? Hvis forbrugere – og offentligt forbrug – begyndte at sætte pengene efter, hvor der var maksimal samfundsgavn, ville vi ikke behøve døje med den leflen for gigavirksomhed, som også gjalder, når stolte kommuner annoncerer, at endnu en serverpark fra big tech er landet i baghaven.
  • Indfør mærkning for jobsikring. Lad os gøre det nemt at se, om vi støtter bevarelsen af arbejdsliv, eller om vi støtter en founder med at købe sit tredje sommerhus. Er det her en virksomhed, der kæmper for at holde folk i sit brød, eller en virksomhed, der slagter kerneforretningen for at satse mere på skalerbare koncepter med zero marginal cost?
  •  Invester efter langtidsholdbarhed. Når investorer smider penge, kigger de på traction og konverteringsrater – altså hvor hurtigt kan væksten indfries og markedet indtages. Det favoriserer sjældent de jobskabende virksomheder og koncepter. Men herhjemme er mange investorer institutionelle, så hvorfor stiller vi ikke krav til vores pensionskasser om, at vores mange pensionsmilliarder dedikeres til langsigtet jobskabelse?
  • Understøt flere fornyelsesprogrammer end vækst- og startup-programmer. Regeringens nye strategi for erhvervsfremme 2020-2023 har rigtigt nok fokus på grøn omstilling. Men hvis vi gør, som vi plejer, bliver det lig med fokus på en masse ny teknologi, vækst i omsætning og produktudvikling og mindre fokus på det svære men nødvendige træk: at forny organisationer, så de bliver mere relevante.
  • Samtænk virksomheder i økosystemer mere end værdikæder. Vi bør i det offentlige gøre mere for at facilitere attraktive miljøer, hvor virksomheder kan blive bedre til at tænke på tværs af organisatoriske skel og samarbejde på tværs af brancher, traditioner og størrelser til alles gavn og fortsatte relevans. Overladt til sig selv kobler virksomhederne kun med kendte aktører, typisk leverandører og kunder, i en farligt indspist værdikædedans, der kan føre ud over afgrunden, når disrupterne kommer.
Omtalte personer

Mads Thimmer

Adm direktør og medstifter, Innovation Lab
Cand.phil.litt.hist. (Aaarhus Uni. 1999)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu