Hvis man nu gentager og gentager et budskab, så er det nok sandt. Ikke også?

Tænk for eksempel på mantraet om, at mere velfærd handler om at tilføre flere ’varme’ hænder til sundheds- og omsorgssektoren. Det er blevet gentaget så ofte af så mange og med en sådan tyngde, at det nærmest er blevet en selvindlysende sandhed.

Det samme gælder, når der skal spares og effektiviseres. Her er mantraet blot det omvendte, nemlig at besparelser og effektiviseringer helst skal ske på de administrative funktioner, dvs. de ’kolde’ hænder, for ellers går det ud over velfærden.

Men hvad nu, hvis lige netop den udvikling bare har friholdt personale med ’varme hænder’ for fyringer for så til gengæld at overføre administrative opgaver til de selvsamme varme hænder? Så handler mere velfærd ikke udelukkende om at tilføre flere varme hænder. Der kan også være situationer, hvor flere kolde hænder kan overtage administrative opgaver fra læger, sygeplejersker eller andre medarbejdere og på den måde frigøre tid til kontakten med borgerne.

Lige præcis den erkendelse ligger bag et banebrydende samarbejde mellem Rigshospitalets Hjertecenter og den private virksomhed Medtronic, der gik i luften i sidste uge. Det indebærer, at Medtronic overtager og effektiviserer en lang række administrative funktioner, som ellers i dag udføres af læger og sygeplejersker.

”Vi har sparet og effektiviseret gennem mange år. Det har gjort, at en række støttefunktioner er forsvundet fra vores afdeling. Nogle gange er de blevet centraliseret, andre gange er de endt hos læger eller sygeplejersker,” siger Søren Boesgaard, klinisk chef på Rigshospitalets Hjertecenter.

I praksis har de mange besparelser betydet, at læger og sygeplejersker udfører administrative opgaver i det daglige. Det arbejde tager tid fra kerneopgaven: behandling eller pleje af patienter.

”Det sundhedsfaglige personale bruger utrolig meget tid på lagerstyring, håndtering af varer og planlægning af operationer. Det er de ikke uddannet til, og det er ikke deres spidskompetence,” siger Niels Würgler Hansen, centerdirektør for Hjertecentret og fortsætter:

”Vi kan konstatere, at medarbejderne bruger for megen tid på opgaver, der ikke har noget med patienterne at gøre.”

Derfor kan samarbejdet med Medtronic ende med at vende op og ned på den veletablerede sandhed om de varme hænder og velfærden. Det er i hvert fald det, der er ved at ske i Sverige.

Her har Tillitsdelegationen siden juni sidste år arbejdet med at forny den offentlige sektor med særligt fokus på ny styring og ny ledelse. På den måde minder Tillitsdelegationen om vores egen ledelseskommission, der gik i gang med sit arbejde i marts i år. I Sverige er der dog et særskilt fokus på at adskille administrative opgaver fra f.eks. lægers eller sygeplejerskers daglige arbejde.

”I mange år har det offentlige sparet ved at flytte administrative opgaver ud til medarbejderne i velfærdssamfundets frontlinje. Nu er det tanken, at de fagprofessionelle skal fokusere på deres kerneopgaver, så lægen møder patienter, skolelæreren underviser, og politibetjenten arbejder med kriminalitet. Det betyder, at de administrative funktioner skal flyttes tilbage til sekretærer eller andre administrative specialister,” siger Louise Bringselius, der er lektor i offentlig forvaltning ved Universitetet i Lund og forskningsleder i Tillitsdelegationen.

Bedre styr på støttefunktioner

På Rigshospitalets Hjertecenter tager de to topchefer, den kliniske chef og centerdirektøren, nu konsekvensen. Over de næste fem år vil de have et særligt fokus på at forbedre håndteringen af de støttefunktioner, som kan lette hverdagen for de sundhedsprofessionelle. Det sker i et utraditionelt offentligt-privat partnerskab med virksomheden Medtronic, der bl.a. er specialist i drift og udvikling af støttefunktionerne på et sygehus. Se figur 1.

”Vi skal samarbejde med folk, som er meget bedre klædt på til at varetage opgaverne, end vi selv er,” siger Niels Würgler Hansen.

I praksis betyder partnerskabet, at fire af Medtronics medarbejdere fra slutningen af maj har taget kitlerne på og arbejdet på Rigshospitalets Hjertecenter. To af dem arbejder med logistik og lagerstyring, og to med planlægning.

Samarbejdet mellem Hjertecentret og Medtronic sker på centrets Kardiologiske Laboratorium, hvor patienter får undersøgt deres hjerte, indsat en pacemaker eller måske foretaget en ballonudvidelse af årer i hjertet. Trods navnet, Kardiologisk Laboratorium, er der tale om et afsnit, hvor godt 20 læger og 50 sygeplejersker og andet sundhedspersonale hver eneste uge gennemfører 200 operationer.

Der er altså ingen tvivl om, hvad der er kerneopgaven: Det er mødet med og behandlingen af hjertepatienter. Men for at det møde kan blive bedst muligt, kræver det ikke bare en læge- eller sygeplejefaglig indsats i topkvalitet.

”Når vi ser på Kardiologisk Laboratorium som en virksomhed, så er det en stor butik, hvor der skal være styr på driften,” siger Søren Boesgaard, klinisk chef.

Det handler om alt lige fra planlægning og afvikling af operationer over lagerstyring og til den endelige afregning.

”Fagligt set arbejder vi professionelt, fra det øjeblik vi går ind i operationsrummet. Men når vi ser på alle de opgaver, der ligger før eller lige efter, så er vi ikke helt så velorganiserede,” siger Søren Boesgaard.

Derfor skal lægerne og sygeplejerskernes tid planlægges og koordineres, og så skal der være styr på, om de lige præcis har de redskaber, instrumenter og øvrige hjælpemidler, de skal bruge.

”Vi arbejder med noget meget dyrt isenkram, og derfor skal det selvfølgelig bruges så effektivt som muligt. Her tror jeg godt, at vores arbejdsgange kan blive mere moderne, så vi for eksempel ikke holder styr på noget med noter på et stykke papir,” siger han.

Søren Boesgaard håber blandt andet, at Medtronics proceskonsulenter kan være med til at reducere tiden mellem de enkelte operationer eller de forsinkelser, der kan opstå hen over en dag.

”Hvis sygeplejerskerne på en operationsstue venter 15 minutter for meget mellem nogle operationer nogle gange om dagen, må de måske udsætte den sidste patient – eller arbejde længere, fordi de ikke har nået det. Det må vi kunne gøre bedre,” siger han.

Eksperter i logistik

Aftalen mellem Hjertecentret og Medtronic er efter Mandag Morgens oplysninger det første offentligt-private partnerskab om en driftsopgave på et dansk sygehus. I langt de fleste tilfælde indgår en offentlig myndighed eller virksomhed den type af samarbejde med en privat partner, når der skal bygges nyt.

Lige nu bygger Region Sjælland f.eks. i samarbejde med en række private partnere et nyt fødeafsnit på sygehuset i Slagelse. Ud over byggeriet omfatter samarbejdet også den tekniske drift af bygningerne i en periode på 20 år efter færdiggørelsen.

Kombinationen af byggeri og ansvar for den efterfølgende drift giver den private partner ekstra incitamenter til at bygge, så de løbende udgifter til vedligehold og måske energi bliver så lave som muligt.

På energi- og miljøområdet har en række kommuner og universiteter som f.eks. SDU og KU indgået i såkaldte ESCO-projekter (Energy Service Company) i et samarbejde med private partnere. Her investerer den private partner i en række energibesparende tiltag og får bagefter sin investering betalt via de besparelser, kommunen eller universitetet opnår.

Hvis ikke besparelsen kan betale investeringen hjem, hænger den private partner typisk på regningen. ESCO-projekterne bliver altså kun gennemført, når en privat partner er sikker på, at investeringen kan betales hjem via de lovede besparelser.

Samarbejdet mellem Hjertecentret og Medtronic ligner ESCO-projekterne. Også selv om der ikke er tale om en investering i udstyr eller teknik, men derimod i organisatoriske opgaver som f.eks. processtyring og logistik.

”Rigshospitalets Hjertemedicinske Klinik betaler for vores serviceydelse, og vi garanterer, at de både opnår en besparelse og kan frigøre ressourcer til de patientnære opgaver,” siger Mette-Marie Harild, vice president i Medtronic.

Hun fortæller, at Medtronic samarbejder med sygehuse i bl.a. Holland og Storbritannien om netop tilrettelæggelsen af støttefunktioner.

”Vi hjælper med at optimere arbejdsgange og administrative processer, og vi overtager det praktiske ansvar i forbindelse med materiale- og lagerstyring, så patienternes forløb bliver bedre, og der bliver bestilt varer på det rigtige tidspunkt og i de rigtige mængder,” siger Mette-Marie Harild.

Hun håber bl.a., at bedre styring af kapaciteten på operationsstuerne kan reducere antallet af aflysninger.

Medtronics erfaringer fra andre lande viser, at der kan opnås ret store besparelser ved at styre indkøb og lager bedre. Ligesom i en almindelig husholdning gælder det om at undgå, at man køber for meget ind for så senere at måtte smide det ud, fordi udløbsdatoen er overskredet. Et problem, der generelt går igen på de sygehuse, Medtronic samarbejder med.

På Kardiologisk Laboratorium udgør de årlige indkøb en stor post i budgettet. Niels Würgler Hansen fortæller, at de hvert år køber ind for 150 mio. kr., og kan der hentes bare en lille besparelse her, løber det op.

”Vi forventer at kunne spare et ikke ubetydeligt tocifret millionbeløb over de fem år, samarbejdet varer,” siger han.

Skulle det lykkes, lover både han og Søren Boesgaard, at besparelsen ikke vil blive trukket ud af det kliniske arbejde.

”Jeg håber, at patienterne kommer til at mærke det, fordi deres forløb bliver bedre, og jeg håber, at der kan blive mere tid til forskning og efteruddannelse,” siger Søren Boesgaard.

Samlet set mener de to chefer, at optimeringen af støttefunktionerne kan medvirke til at øge kvaliteten for medarbejderne og for patienterne.

”Gode støttefunktioner er en del af fortællingen om et effektivt sygehusvæsen. I sidste ende tror jeg også, at det vil øge medarbejdernes trivsel, når de oplever, at lagerstyringen kører, og spildet mindskes. Og jeg tror også, at samarbejdet med Medtronic vil være positivt for vores klinikere,” siger Niels Würgler Hansen.

Mere end udlicitering

En lang række offentlige virksomheder udliciterer administrative opgaver som f.eks. lønbogholderi til en privat aktør, der har specialiseret sig i lige netop den funktion. Niels Würgler Hansen understreger dog, at der ikke er tale om udlicitering, men om et partnerskab.

For det første peger han på, at Hjertecentret ikke skal have penge op af lommen for at betale Medtronic. Deres aflønning er afhængig af, om de forventede besparelser på f.eks. vareindkøb og lagerstyring kan opnås.

Og for det andet opbygger Rigshospitalet og Medtronic en lille fælles styregruppe, der løbende følger udviklingen i samarbejdet.

”Vi følger i fællesskab, om vi f.eks. får mindsket vores spild, eller om vi udnytter vores operationsstuer bedre. Det sker i en helt fast governance-struktur,” siger Niels Würgler Hansen.

En del af samarbejdet indebærer, at Medtronics medarbejdere undervejs skal opkvalificere administrative medarbejdere på Hjertemedicinsk Klinik, så de efter de fem år, som samarbejdet løber over, selv kan stå for den moderniserede udgave af støttefunktionerne.

Det gode spørgsmål er selvfølgelig, om forskningen kan underbygge de tre aktørers forhåbninger til de annoncerede gevinster. Svaret er, at det kan forskningen ikke rigtig. På den anden side kan forskningen heller ikke afkræfte potentialet.

For forskerne er problemet, at der ikke er en fast formel for, hvad der karakteriserer et offentligt-privat partnerskab som det på Rigshospitalet.

”Typisk deler man både risici og gevinster, men der er ikke nogen regel om, at samarbejdet skal løbe i 5 år eller måske i 20 år. Der er heller ikke en fast praksis for, hvordan man fordeler risici og gevinster,” siger Ole Helby, professor og leder af Center for forskning i offentlig-privat samspil på Roskilde Universitet.

Ole Helby har gennemført en række undersøgelser af forskellige varianter af offentligt-private samarbejder.

”Og det nemmeste er at se bagud og evaluere projekter. Når jeg ser på projektet på Rigshospitalet, er jeg hverken pessimist eller optimist. Det er der ikke fagligt grundlag for, fordi samarbejdet er så nyt,” siger han.

Han noterer sig dog, at Rigshospitalets projekt har træk til fælles med en række ESCO-projekter, der er lykkedes.

”Det er ikke sikkert, at Rigshospitalet og Medtronic taler om utopier, for det kan ende med at blive en win-win-situation for de to parter,” siger han.

Kollegaen Carsten Greve, professor i forvaltning ved Institut for Organisering på CBS, siger, at en succes afhænger af en hel række faktorer. Der skal f.eks. være styr på juraen, så man ved, hvem der har ansvaret, hvis noget går galt. Og så skal forventningerne afstemmes.

”Hvis man har styr på alt, lige fra det kontraktlige juridiske grundlag til afstemningen af forventningerne, så kan den slags samarbejder gå godt,” siger han.

Samarbejdsprojektet på Rigshospitalet bryder med de seneste mange års tendens til at lade ’varme’ hænder overtage administrative funktioner.

”Vi kan blive bedre til at understøtte det kliniske arbejde. Mange gange har vi på grund af knaphed på ressourcer valgt at bruge det personale, vi nu engang har, også til den slags opgaver, og det er måske ikke det klogeste. Jeg håber, at samarbejdet med Medtronic kan være med til at vende bøtten, så vi bruger vores læger og sygeplejersker rigtigt,” siger Niels Würgler Hansen.

LÆS OGSÅ: Svenskerne gør op med offentlig detailstyring