Vil vi ikke alle gerne have chefens anerkendelse? Og chefens tillid til, at vi kan udføre jobbet uden assistance fra mere erfarne?

Sådan havde Casper Frost Thorhauge det også, da han som den yngste nogensinde i Dong Energy blev udnævnt til at være ansvarlig for et havvindmølleprojekt i den tyske del af Nordsøen. Han fik ikke desto mindre en mentor med i pakken: En erfaren leder, der fra sidelinjen kunne agere vejleder for den unge, der skulle jonglere med et projekt til 10 milliarder kroner.

Og den unge? Han blev nærmest rasende. For hvorfor skulle han dog påduttes erfaring fra andre, når nu det var besluttet, at han var opgaven voksen? 

”Jeg kan huske, at jeg var ekstremt utilfreds med at få en mentor. For jeg mente på ingen måde, at der var behov for det. Og der sagde min chef til mig, at det skulle jeg bare acceptere. Og ikke bare dét, han sagde også: ’Du skal værdsætte det, for du får sandsynligvis kun den her chance én gang, og hvis du fucker den op … så får du den aldrig igen’.”

Hans cv viser, at han dengang i 2015 bed frustrationen i sig og modtog mentoren. Først lettere skeptisk, dernæst med lidt mere åbne arme.

Siden Casper Frost Thorhauge som 34-årig blev ansvarlig for milliardprojektet i Tyskland, er hans ansvar bare blevet tungere.

I 2018 fik han således ansvaret for at opbygge og gennemføre det første globale projekt for opførelse af et havvindprojekt i Taiwan. 300 ansatte og en investering på cirka 30 milliarder kroner. Siden august har han som CEO for australske Star of the South haft til opgave at opbygge firmaet fra grunden og sammensætte et hold, der kan lede selskabet frem mod en investering på cirka 50 milliarder kroner og i sidste ende – når sonderingerne er færdige – Australiens første havvindmølleprojekt.

Star of the South ejes af tre australske grundlæggere i samarbejde med danske Copenhagen Infrastructure Partners (CIP), der foretager investeringer i grøn infrastruktur med penge fra en række danske pensionskasser.

Og mens Casper Frost Thorhauge nu sidder i Melbourne og skal ruge Australiens første offshore vindmølleprojekt ud, ja, så sidder han faktisk og savner den mentor, han endte med at have et samarbejde med i tre år. For han fandt ud af at bruge den ekstra kapacitet og endte med at se en mulighed i at have en anden personlighed tæt på beslutningerne.

”Da jeg sad i Taiwan, og nu hvor jeg sidder her i Australien, så tænker jeg nogle gange tilbage: ’Åh, hvad ville han sige nu?’ Det er en stemme i hovedet, og det er, fordi jeg har lært noget om mig selv og også om ham. Jeg reagerer på én måde, og jeg har jo taget hans profil med videre og kan tænke, hvordan han mon ville agere. Og så har du pludselig to personligheder i en,” forklarer han.

Han bliver nervøs for, om det lyder som en personlighedsspaltning, for det er det ikke. Det er en forståelse for forskellige personligheder og dermed en evne til at sætte sig i andres sted. At se sin ledelsesopgave fra flere vinkler. 

Ung mod ung

Han er nu 38 år og åbenbart stadig ung, for da han dukkede op i Australien, gik der ikke lang tid, før folk begyndte at spørge til hans alder. Hvor gammel er du egentlig, ville de vide.

”Og jeg er da glad for, at folk stadig placerer mig i er-du-ikke-lidt-ung-kategorien i forhold til det, jeg laver.”

Hvorfor er du glad for det?

”For mig betyder det, at jeg stadig udfordrer min udviklingskurve. At jeg ikke er stoppet, at jeg bliver ved med at presse mig selv til at søge nye udfordringer, og det er jo derfor, jeg har slået mig ned i Australien og skal lede en virksomhed på et marked, jeg ikke kender. Det er da fedt.”

Casper Frost Thorhauge har næsten altid ledet personer, der var ældre end ham selv. Der er stort set altid blevet stillet spørgsmål til hans alder, men det er ikke et emne, der har fyldt i længere tid.

”Jeg har lært at bide tænderne sammen og bare bevise mit værd. Man skal ikke lade sig slå ud af det, fordi hvis du gør det, så kommer du ikke videre. Og så går der lidt tid, og når man begynder med det egentlige arbejde, jamen så bliver det det, folk fokuserer på. Og ikke din alder.”

Der findes et gyldent punkt, der skal passeres. Det er dér, lederen går fra at være en person med anciennitet til at være en kompetencekraft, og derfor handler det om hurtigt at få etableret en tillid til medarbejderne. Først når tilliden er opbygget, begynder alderen at træde i baggrunden, fortæller han.

”Så begynder det at handle mere om, at man byder ind med noget.”

Men skulle man tro, at det er vanskeligt at være ung leder af ældre ansatte, så tager man fejl. For den mest vanskelige medarbejder, du som yngre leder kan støde på, det er faktisk dem, der er omkring din egen alder.

”Unge, fremadstormende mennesker er tit mere krævende at lede. For prøv lige at tænke på, hvad der sker, hvis du rammer dem, der har været fremadstormende i et stykke tid og derfor har troet, at de var de næste til at avancere – og så får de pludselig en chef udefra, som tilmed er yngre … 

En direkte konkurrent?

”Ja. Når jeg starter i en ny rolle i en for mig ny organisation, så aner jeg ingenting om projektet, jeg ved ikke noget om landet, og har jeg egentlig vist mit værd, og hvad er det, jeg kan, når jeg ikke er ældre? Unge, fremadstormende mennesker synes jeg faktisk, som leder, er sværere at få onboardet. Det tager længere tid for dem at få tillid til min ledelse.”

”Da jeg startede hernede, havde de været så flinke at lave en workshop over to dage, hvor projektet blev fremstillet. Det, jeg gør i den situation, fordi jeg har den alder, jeg har, og for at komme kritik i møde, er, at jeg gennemterper alt materiale. Virkelig! Så jeg er fuldstændig inde i det, og så starter jeg sådan en workshop med at sige, at de ikke behøver præsentere noget af det. For jeg har læst det hele. Jeg vil meget hellere snakke. Lad os hellere tale sammen. Og derved kan jeg allerede give værdi fra dag et, og jeg ved, hvor jeg kan præge det. Og når de ser indholdet i mig, ser de ikke alderen i mig. Man skal over det punkt, hvor alderen ikke ses, hurtigt. Det er enormt vigtigt,” siger Casper Frost Thorhauge.

Flere erfaringer rigere

Når han ser tilbage, har han, synes han, ændret sin ledelsesstil. Det er både erfaringen og måske alderen, der gør det, men også opgavernes karakter.

Fra han som næsten nyuddannet ingeniør trådte ind i finanskrisen i Dong Energy, til han startede som projektleder blot to år efter og sidenhen er blevet i ledelsessporet med alt fra 60 ansatte under sig til 300 personer og til nu, hvor han p.t. har 30 ansatte og ansætter nye hver uge.

”Jeg kan huske, da jeg gik fra at lede organisationer på mindre end 100 mennesker, hvor du stadig kan mærke det hele, og selv kan ramme hele organisationen. Men når du går over 100 mennesker, så skal du finde ambassadører, der repræsenterer det, du gerne vil have. De skal så gå ud og påvirke hele organisationen på den måde, du selv gjorde før i tiden.”

”Når du leder så stor en organisation, så er det også kulturen, integriteten og værdierne, du ønsker, som du skal have forplantet: Det er sådan her, vi opfører os. Det er sådan her, vi har det sammen. Har vi det for eksempel godt sammen eller er det en skarpe-albuer-organisation? Det er forskelligt, hvad man godt kan lide. Og det synes jeg selv var et svært skifte.”

Sagen var, at han havde fundet en metode, der bare virkede rigtig godt; han kunne være utrolig energisk og smitte folk med sin energi. Han kunne få folk til at engagere sig, og han kunne arbejde hårdt.

”Jeg var i 2015, da jeg skiftede job og netop kom over de 100 medarbejdere, ikke selv god nok til at forudse det. Jeg gik fra udvikling af projekterne til at eksekvere dem, og det er bare en anden størrelse. Så jeg startede med at lede så stor en organisation på den gamle måde, og en af de måder er micromanagement. Jeg kunne godt lide bare at samle alle informationer inde i mit hoved – og det syntes dem, der var mere senior, jo ikke var særlig sjovt. Jeg skulle i stedet have udstukket en guidance til, hvor vi skulle hen,” erkender han.

”Jeg gør det ikke på den måde mere. Jeg har opdaget, at det frigiver enormt meget energi – altså det, at jeg ikke er nede i hver enkelt ting og ikke skal have styr på alt – det gør faktisk, at jeg kan observere, og jeg kan tænke strategisk over nogle ting. Jeg har tillid til, at jeg kan sætte folk i gang med at lave noget, og så kan jeg observere, om det går godt eller skidt, uden at jeg skal være til stede i selve det, de laver.”

Er det din alder eller din erfaring, der har gjort dig anderledes indstillet?

”Jeg synes ikke, at man kan skille de to ting ad. Man lærer nogle ting, og man tilegner sig nogle værktøjer, og det bruger man senere. Dengang havde jeg ikke de værktøjer, som jeg har nu. Da havde jeg et andet værktøj, som, jeg syntes, var lige så effektivt dengang. Men jeg har bare fundet en måde, der gør det lettere at udføre opgaven. Så det har både noget med alder og erfaring at gøre. At turde stå i det. At have prøvet nogle ting før.”