Sidste år bragte Mandag Morgen en artikel om, at halvdelen af danske topledere er uenige i den strategi, de selv skal implementere. Det overraskede to professorer fra CBS, der brugte ord som “chokerende” og “skræmmende” om uenigheden. 

Men hvorfor er toplederne uenige i strategien? Måske fordi strategi ofte bliver til en liste med målsætninger om, at lederen skal levere mere af det samme – bare bedre. Og gerne hurtigere. På den måde minder strategien mere om en ønskeliste, som har fået tilføjet ordet strategi for at lyde vigtig.

Prøv julemandstesten. Sæt “Kære Julemand” ind i begyndelsen af jeres strategi. “Kære Julemand, vi ønsker at have høj kvalitet, produktivitet og kundetilfredshed, vi ønsker at udnytte potentiale og effektivisere, vi ønsker os mere bæredygtighed og arbejdstrivsel, og vi ønsker at reducere enhedsomkostninger og spild.” 

Hvis jeres strategi består julemandstesten og reelt bare er en ønskeliste, så skal I tilbage til, at strategien skal indeholde den overraskende idé og det transformative potentiale, som gør, at I kan klare jer imod konkurrenterne.

Hvis jeres strategi består julemandstesten og reelt bare er en ønskeliste, så skal I tilbage til, at strategien skal indeholde den overraskende idé og det transformative potentiale, som gør, at I kan klare jer imod konkurrenterne.

Guderne kommer til hjælp

For at nå i mål med det skal vi i stedet for hos julemanden søge hjælp hos de gamle grækere. De havde to krigsguder. Ares var gud for fysisk kraft, kampteknik og styrke, mens Athena var gudinde for den intelligente krigskunst, taktik og strategi.

I et skakspil repræsenterer Ares antallet af brikker og deres bevægelsesmuligheder. Begge skakspillere starter med den samme Ares-styrke – dvs. det samme antal brikker og bevægelsesmuligheder. Derfor er det Athena, der med strategien kan afgøre, hvem der vinder. Vi kalder skak for et strategispil, fordi det alene er evnen til at tænke strategisk, som afgør, hvem der vinder spillet. 

Hvis erhvervslivet var et skakspil, så ville iværksætteren ofte kun have få eller blot en enkelt skakbrik, mens konkurrenten ofte har mange, mange flere. Derfor er det også ofte Ares, der med sin overlegne styrke afgør, hvem der vinder i erhvervslivets konkurrence.

Men selvom garageiværksætteren næsten intet har af Ares' styrke, så kan iværksætteren alligevel sagtens have Athenas strategiske intelligens – og den kan faktisk sejre til trods for uligheden i styrke. Men når den enlige iværksætter fra sin garage skal konkurrere med en milliardvirksomhed, så har han/hun brug for en mere intelligent strategi end sin langt stærkere modstander. 

Strategien skal fungere som en løftestang, der forstærker den svage iværksætters styrke med en sådan faktor, at den svage iværksætter kan vinde over den store, stærke konkurrent.

Strategien skal fungere som en løftestang, der forstærker den svage iværksætters styrke med en sådan faktor, at den svage iværksætter kan vinde over den store, stærke konkurrent. Lad os tage et eksempel:

I 1995 var Jeff Bezos en ukendt iværksætter, som startede en online boghandel i sin garage. Bezos var faldet over en statistik, der viste, at brugen af internettet voksede med over 2.000 procent om året. Han besluttede at skabe en strategi, der kunne udnytte denne eksplosive vækst. Bezos valgte bøger som det første produkt, fordi der er langt flere produkter i bogkategorien end i nogen anden kategori. Bezos fik den idé, at med over tre millioner forskellige bøger kunne han skabe en online boghandel, der ikke kunne eksistere som en fysisk butik.

Bezos strategi var ikke en ønskeliste til julemanden om ‘vækst’ og ‘større markedsandele’. Bezos strategi var en unik indsigt, en velbegrundet hypotese og en nytænkende idé – og den slags udgør en strategi. Med Athenas intelligente løftestang voksede Amazon på bare to år til en omsætning på 60 millioner dollars.

De gentagne strategiske træk

Amazon skabte et nyt marked ved at betjene kunden på en ny måde, og dermed ændrede Amazon måden, hvorpå markedet blev defineret. Amazon kunne vokse til en omsætning på 60 millioner dollars, fordi de i praksis havde monopol på online salg af bøger i to år. På den måde sikrede Amazon sig et brohoved med henblik på at indtage et nyt marked.

Da Amazon erklærede, at de var verdens største boghandel, var det ikke forfængelighed. Amazon var verdens største online boghandel, og det var et 'brohoved-monopol', fordi de skabte et nyt marked, som voksede med enorm hastighed.

Men så åbnede Barnes & Noble deres webshop. Barnes & Noble var allerede verdens største boghandel med en omsætning på 3 milliarder dollars. Dermed var Barnes & Nobles omsætning 50 gange så stor som Amazons. 

Amazon brugte aldrig sin størrelse i markedet som en sovepude for ønsket om sikker vækst og innovation, men skabte igen og igen nye markeder, hvor der ikke var konkurrenter. 

Erhvervsanalytikere var derfor på det tidspunkt overbevist om, at Amazon havde skabt et nyt marked, men at Barnes & Noble hurtigt ville tage det marked fra dem. Men der skete noget andet, som betød, at Amazon blot voksede i styrke.

Amazon lavede endnu et klogt strategisk træk og skabte igen et nyt marked. De udviklede sig fra at være en specialiseret online boghandel til også at sælge andre produkter, og to år efter udgjorde over halvdelen af Amazons salg andre produkter end bøger. Igen havde Amazon skabt et nyt marked, hvor Barnes & Noble ikke var deres primære konkurrent, og de var nu verdens største e-commerce-platform.

Amazon blev ved med at skabe nye markeder. Amazon lancerede e-bogslæseren Kindle, før Barnes & Noble lancerede Nook, de lancerede smarthøjttaleren Echo, før Google lancerede Google Home, og de lancerede Amazon Web Services, før etablerede softwarevirksomheder indså, at Amazon igen havde skabt et helt nyt marked.

Amazon var hverken mere motiveret, effektiv eller bedre end Barnes & Noble. Jeff Bezos skabte et nyt marked, hvor Amazon slet ikke konkurrerede med Barnes & Noble. Amazon brugte aldrig sin størrelse i markedet som en sovepude for ønsket om sikker vækst og innovation, men skabte igen og igen nye markeder, hvor der ikke var konkurrenter. Det var Athenas intelligente strategi og taktiske smidighed, som var innovationen, og strategien var et nyt paradigme for et nyt marked. 

Hvis du tænker, at historien om Amazon er unik eller et spørgsmål om én særligt dygtig iværksætter, så tager du fejl. Den er en gentagelse af en gammel, generisk strategi, som alle vil kunne følge.

Beviset finder du flere steder og helt tilbage i begyndelsen af 1900-tallet, hvor Sears ændrede måden, folk købte varer på. De udgav et postordrekatalog, som gjorde det muligt for folk i landdistrikter at få adgang til et bredt udvalg af varer uden at skulle besøge fysiske butikker. Det var begyndelsen på en distributionsrevolution, som gjorde Sears til den største retailer i verden. I dag er det umuligt at læse historien om Sears uden at genkende strategien fra Amazon. 

Store virksomheder dyrker ofte den stærke Ares og glemmer, at fremtidig vækst, udvikling og overlevelse ligger hos den intelligente Athena. 

Når vi sammenligner iværksætterhistorier om Amazon, Tesla og Google med historier om Sears, General Motors og IBM, er det indlysende, at historien gentager sig selv. Amazons strategi er blot én blandt mange generiske strategier. Og generiske strategier er ikke gensidigt udelukkende; tværtimod kan du kombinere dem på stadig nye måder. Derfor bør du lære generiske strategier fra historien og bruge dem som inspiration for dine egne strategier.

Store virksomheder dyrker ofte den stærke Ares og glemmer, at fremtidig vækst, udvikling og overlevelse ligger hos den intelligente Athena. Når en virksomhed har vokset sig stor og stærk, indsnævrer ledelsen sin opmærksomhed på at gøre virksomheden bedre og mere effektiv og ser sin force i antallet af skakbrikker.

Men ægte innovation og langsigtet værdi kommer, når strategien er Athenas intelligente løftestang.