Nye mål om, at kommuner og regioner skal løse deres opgaver i samarbejde med private virksomheder, frivillige og borgerne selv, sætter i disse år de offentlige ledere under pres for at omstille deres ledelse. Oven i deres traditionelle “interne” ledelsesopgaver med økonomi og personale skal lederne også “lede udad” for at få samarbejdet med virksomheder, borgere og frivillige organisationer til at lykkes. Og det kræver et helt nyt sæt af ledelseskompetencer.

“Som offentlige ledere skal vi kunne engagere mennesker og organisationer, som vi egentlig ikke har ledelsesret over, i at bidrage til at udvikle nye velfærdsløsninger i fællesskab med andre. Det stiller store krav til ledernes blik for ressourcer i omgivelserne, deres kommunikationsevner og deres evne til at facilitere og skabe gode rammer for samarbejde,” siger Jakob Kyndal, der er sundheds- og omsorgsdirektør i Aabenraa Kommune og en af de offentlige ledere, der står midt i den nye virkelighed, hvor velfærdsopgaver løses i samarbejde med partnere uden for kommunen: virksomheder, frivillige og borgere.

“Hvor lederrollen traditionelt har været forbundet meget med “ledelse indad” i forhold til ens egen organisation, så skal morgendagens ledere også mestre at “lede udad” i forhold til borgerne og aktører i vores omgivelser,” siger Jakob Kyndal.

Hans kollega i Roskilde Kommune velfærdsdirektør Yvonne Barnholdt oplever det samme skifte:

“Den offentlige sektor står over for et paradigmeskift i ledelsen. Vi går fra en tænkning om, at man som leder skal forvalte noget, til, at man skal være med til at drive en udvikling. Det gælder både, i forhold til hvilke visioner og initiativer det politiske niveau sætter i søen, og i forhold til de ledere og mellemledere, der skal indfri visionerne på en ny måde,” siger hun.

Som eksempel nævner Yvonne Barnholdt folkeskoleområdet, hvor der bl.a. som følge af folkeskolereformen bliver stillet krav om, at skolen skal åbne sig over for lokalsamfundet og være en kulturbærende institution, der tager et ansvar for udviklingen i sit lokalområde. Det betyder, at skolelederne skal meget mere end at sørge for undervisning til eleverne. Andre offentlige ledere har samme udfordring, og det betyder ifølge Yvonne Barnholdt, at deres traditionelle “indadvendte” ledelse med fokus på, at budgetter og love bliver overholdt, medarbejderne trives og driftsopgaverne bliver løst, ikke længere er nok.

“I fremtiden skal lederne lede meget mere udad og hele tiden være i dialog med det omgivende samfund i forhold til, hvad det er for en kerneydelse, man skaber i samspil med andre,” siger hun.

Samspillet mellem offentlige institutioner og det omkringliggende lokalsamfund står allerede højt på ledelsesdagsordenen hos Jakob Kyndal i Aabenraa.

“Det er noget, vi har meget fokus på. For eksempel har vi udviklet et nyt modelplejehjem her i Aabenraa, som vi har arbejdet med at integrere i lokalområdet og mere gøre til en bydel end et egentligt plejehjem. Vi vil gerne have, at det smelter sammen med omgivelserne, så de relationer, der normalt er mellem beboerne på en villavej, hvor man f.eks. hjælper hinanden med at klippe hæk, også har gode rammer her.”

Nye ledelsesroller

Selv om kommuner og regioner i flere år har haft målsætninger om at samarbejde mere på tværs og ud af egne organisationer, så er mange af dem fortsat udfordret på den ledelsesopgave, det indebærer. Det siger Jacob Torfing, der som professor i politik og ledelse på Roskilde Universitet forsker i udviklingen:

“Det offentlige skal blive meget skarpere på, hvad samarbejdsprocesser kræver rent ledelsesmæssigt. Mange offentlige ledere er flasket op med New Public Management-paradigmet, og de bliver stillet over for nogle helt anderledes krav og udfordringer, når opgaven er at etablere samarbejder.”

Jacob Torfing peger på tre relevante ledelsesroller, som den nye virkelighed kræver, at den offentlige leder skal kunne tage. Se tekstboks.

“Lederrollen i en samarbejdsrelation handler om at kunne sætte i gang og samle det rigtige hold. At kunne facilitere og understøtte samarbejdet og skabe tillid mellem de forskellige parter. Og så er der også en vigtig rolle som katalysatoren, der udfordrer de fælles forståelser og den fælles viden i samarbejdet, så man kan begynde at tænke nyt,” siger Jacob Torfing. 

Lær at slippe kontrollen

Jacob Torfing peger især på én central disciplin, som offentlige ledere skal kunne mestre i den nye virkelighed. De skal være i stand til at give deres medarbejdere og deres eksterne samarbejdspartnere frihed og plads til at udvikle nye måder at gøre tingene på. Det medfører et kontroltab, som Jacob Torfing mener udfordrer mange offentlige ledere.

“Hele New Public Management-tankegangen tilskynder offentlige ledere til at fokusere på, at der er styr på økonomi og resultater i egen organisation, fordi det er det, de bliver målt på. Det betyder, at den rationelle offentlige leder først og fremmest vil have fokus på egen organisation og så kun i anden omgang søge ud af huset og lave samarbejder, hvis der er overskud til det,” siger professoren.

I en kultur, hvor der er stort fokus på at levere resultater og ikke lave fejl, kræver det en hel del mod at søsætte samarbejdsprocesser og projekter, som man i udgangspunktet ikke ved, hvor ender, påpeger Eva Sørensen, der er professor i politik og administration på Roskilde Universitet.

“Hvis der skal tænkes nyt, kræver det altså, at lederen tør slippe tøjlerne lidt og sætte noget i gang, som man ikke har helt kontrol over hvor ender. Man må acceptere, at der kan komme nogle helt andre ting ud af det, end man egentlig havde forestillet sig,” siger hun.

Det er ikke en opgave, den lokale institutionsleder kan løfte alene. Lokalpolitikere og topembedsmænd i kommunerne bærer et stort ansvar for at skabe gode rammer for, at lederne kan tillade sig at slippe kontrollen lidt. Når politikere reagerer på fejlslagne enkeltsager med yderligere regler og stramninger, tager de modet fra lederne og indskrænker deres spillerum for eksternt samarbejde og alternative løsninger på institutionerne, mener Klaus Majgaard, der er selvstændig ledelsesekspert og selv tidligere kommunal chef bl.a. som kommunaldirektør i Furesø Kommune.

Lokalpolitikere og kommunale topledere vil ofte gerne sætte et lokalt aftryk på nationale initiativer og målsætninger. I stedet skal politikere og topembedsmænd have tillid til, at lederne i frontlinjen selv kan finde ud af, hvordan de vil løse opgaverne, opfordrer han.

Som eksempel nævner Klaus Majgaard folkeskolereformen, hvor mange kommuner pålægger skolerne en masse ekstra ud over de nationale mål og krav.

“Toplederne skal i stedet se det som deres opgave at skabe gode rammer for, at skolerne lokalt etablerer gode samarbejdsprocesser og finder ud af, hvordan opgaven bedst løses,” siger Klaus Majgaard.

Frivillige kræver empati

En anden væsentlig udfordring, som de offentlige ledere står over for, er, at de skal samarbejde med personer eller organisationer, der har andre fagligheder eller tilgange til arbejdet, end de selv har, påpeger Klaus Majgaard.

“Hvis en skoleleder f.eks. observerer en far, der er frivillig lektiehjælper på skolen, som i sin iver for at lære en elev noget om brøkregning faktisk fuldstændig kører barnet over, skal skolelederen selvfølgelig gribe ind. Men hun skal gøre det med en fornemmelse for, at lektiehjælperen gør det af den bedste vilje og ikke har samme faglige baggrund som hun selv. For ellers risikerer hun, at samarbejdet går i stykker,” siger han.

Klaus Majgaard peger først og fremmest på empati og anerkendelse som personlige kompetencer, skolelederen skal trække på i sådan en situation. Og det gælder generelt i den nye type samarbejder.

“En forudsætning for, at vi kan samarbejde med mennesker, der er forskellige fra os selv, er, at vi grundlæggende anerkender det udgangspunkt, de har, og at vi er i stand til at sætte os ind i deres situation,” siger Klaus Majgaard.

Den tillid og åbenhed, som lederen selv skal vise eksterne partnere, skal lederen samtidig sørge for, at hans medarbejdere også udviser. Det er altså også en af lederens nye opgaver at skabe en kultur blandt sine medarbejdere, der gør, at de er åbne over for at samarbejde med borgere, frivillige og private virksomheder, understreger ledelseseksperterne.

“Lederen skal bidrage til at skabe en fælles forståelse mellem de forskellige mennesker, som man har bragt sammen for, at de i fællesskab kan løse en opgave. Det handler bl.a. om at få skabt en ramme for, hvad man skal med samarbejdet, samtidig med at man lader de forskellige samarbejdspartnere være med til at definere problem og mulige løsninger – kort sagt handler det om at kunne få medarbejderne til at se meningen med samarbejdet,” som Eva Sørensen siger.