Ledelse efter corona: Ryd op i målene

POLITIK OG VELFÆRD På et enkelt punkt understreger erfaringerne fra coronakrisen et helt centralt budskab fra Ledelseskommissionen: Topledere skal sætte en retning – og begrunde den. Ekspert i offentlig ledelse vil bevare det fokus på retning og vision. Hun tror ikke på et opgør med nulfejlskulturen.

Foto: Aarhus Universitet
Jens ReiermannTorben K. Andersen

MM Special: Den gode inspiration fra coronanedlukningen
Coronanedlukningen sendte hele Danmark til tælling. Men kriser skaber også nye løsninger. Kommunaldirektører og ledere i i velfærdens frontlinje fortæller her om de gode erfaringer fra coronakrisen.

Coronakrisen rusker op i arbejdsgangene

Ledelse efter corona: Ryd op i målene

Nye løsninger hjælper udsatte

Corona har givet opskriften på folkesundhedsreform

Lederne har oplevet øget tillid under nedlukningen

Alle ledere står over for den samme udfordring.

Uanset om de er departementschef på Slotsholmen i København, mellemleder i en lille kommune i Jylland eller leder af en børnehave på Bornholm.

Alle vil gerne holde fast i de positive erfaringer, som de oplevede under coronakrisen med en helt anden måde at samarbejde på og en helt anden måde at håndtere en opgave på.

Men hvordan gør de det?

En af Danmarks førende forskere i offentlig ledelse, medlem af Ledelseskommissionen og professor i statskundskab ved Aarhus Universitet, Lotte Bøgh Andersen, er ikke i tvivl.  

Hun mener, at det handler om at sætte retning. For den fornemste opgave for en leder er at sætte retning. Når det lykkes, bliver alting meget nemmere. En indsigt, som Ledelseskommissionen satte en tyk streg under i sin endelige rapport fra 2018. 

Det gælder for en topleder, og det gælder for ledere længere nede i organisationen. 

Da Danmark lukkede ned i marts, var der ikke behov for den store diskussion af retningen. Det lå helt klart, at alting handlede om at undgå spredningen af smitte. 

Nu er den store nedlukning et afsluttet kapitel i danmarkshistorien, og billedet er anderledes. Nogle kommuner er stadig i højeste beredskab og skal håndtere lokale smitteudbrud. Alle andre kommuner har stadig et øje på smittens udvikling, og der skal stadig være styr på plejecentrene og på skolerne. 

En række kommuner evaluerer lige nu deres indsats. Det kan ske på møder i byrådet, der kan være bidrag fra en meget åben proces, hvor borgere, medarbejdere, organisationer og virksomheder bliver bedt om at bidrage. 

Der er en fælles erkendelse af, at man har oplevet noget helt ekstraordinært, også den måde, man har håndteret udfordringen fra corona på. 

De mange små skibe

Lotte Bøgh Andersen bruger et billede, når hun skal beskrive den type af indsats. 

”Billedlig talt kan man opfatte en kommune og dens organisation som en masse mindre skibe. Målet må være, at de sejler i samme retning, det vil sige hen mod den samme havn. Så undgår man, at skibene sejler ind i hinanden undervejs,” siger hun. 

Under den store coronanedlukning blev alt andet af gode grunde skubbet til side, og de enkelte skibe havde kurs mod samme havn. 

”Situationen var så udfordrende, at eksisterende værdiforskelle blev sat i baggrunden. Men corona ændrede ikke på de interesser og værdier, der findes i samfundet. De begynder at komme frem nu, fordi der ikke er noget så påtrængende som en nedlukning,” siger Lotte Bøgh Andersen. 

Tilbage står erfaringen fra Ledelseskommissionen, en erfaring, der bliver bekræftet af forskningen. 

”Offentlige ledere skal blive bedre til at sætte retning. Og vi taler om én retning og ikke om tyve retninger. Det handler om at sætte en vision og begrunde den, så den giver mening for alle ledere og medarbejdere i systemet,” siger hun og fortsætter: 

”Vi skal ikke kun have færre retninger i det offentlige, vi skal også have en tydelighed og en løbende dialog om meningen.” 

Det betyder for eksempel, at den enkelte leder og medarbejder ikke kun er leder eller medarbejder på en institution, men i en kommune.  

”En meget vigtig del af ledelsesopgaven er at skabe en forståelse af, at lederne i en kommune udgør et fælles team,” siger Lotte Bøgh Andersen. 

Det betyder blandt andet, at der skal arbejdes på tværs i en helt anden målestok end før coronanedlukningen. 

”I dagligdagen kan det være svært at lede tværgående samarbejder, blandt andet fordi de enkelte enheder kan have forskellige målsætninger,” siger hun. 

Ud fra forskningen i offentlig ledelse peger hun særligt på tre forhold, der fremmer samarbejde og ikke mindst ledelse på tværs: Det er kendskab til hinanden, det er respekt for forskellighed, og så er det en tillid til, at alle parter arbejder mod det samme mål. 

Og med det er vi tilbage til toplederes fornemste opgave. Der skal sættes en retning. Det gælder i særlig grad nu, hvor hverdagen langsomt er ved at afløses coronanedlukningens entydige fokus. 

Mellem risikovillighed og fejl 

Nedlukningen var ikke bare præget af den klare retning, men også af statsminister Mette Frederiksens tydelige opfordring til bare at gå i gang. Og ja, så vil alle, inklusive statsministeren selv, begå fejl. 

”Statsministeren åbnede for, at man ikke skulle vente på, at man helt sikkert kunne undgå fejl. Hvis man ventede for længe, ville man lægge sig et forkert sted,” siger Lotte Bøgh Andersen. 

Men det er ikke sådan, at man altid og i alle situationer kan acceptere, at nu skal der bare handles. 

”Nogle stemmer i debatten siger, at det bare gælder om at undgå en nulfejlskultur, men jeg tror, det er mere rigtigt at sige, at det handler om at finde den rigtige balance mellem risikovillighed og fejl,” siger hun.  

Omtalte personer

Lotte Bøgh Andersen

Centerleder, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, professor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet, medlem, Ledelseskommissionen
ph.d. i statskundskab (Aarhus Uni. 2005)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu