Leder, du er din egen værktøjskasse

LEDELSE Mange ledere griber efter ”kassen med ledelsesværktøjer”, når arbejdet skal gøres. Det er forståeligt, men at gøre ledelsesgerningen til noget eksternt, man tager på sig, er en fejltagelse, skriver forfatterne til ny bog.

Af Agnete Gersing og Kirsten Hvid-Hansen
Hhv. direktør for Herlev/Gentofte Hospital og executive coach/partner i X+CO

Når du bliver leder, får du en ny rolle, men du bliver ikke uden videre et andet menneske. Du er det menneske, du er – hvad enten du er sammen med din familie eller på arbejde. 

Vi har alle et levet liv bag os. Vi er præget af vores forældre, skolegang, venner osv. Vi bærer alle noget med, som har betydning for, hvordan vi opfatter os selv, og hvordan vi tænker, føler og handler. Også i rollen som leder.

At træde i karakter som leder er derfor at træde i karakter som menneske.

'Pilen peger på dig' – mød forfatterne

Indlægget baserer sig på bogen ’Pilen peger på dig’, som udkom 24. august på Gyldendal Business.

Du kan møde forfatterne onsdag den 26. august til bogreception arrangeret af netværket Mandag Morgen Businesskvinder. Det sker klokken 16.30-18.00 på Ny Kongensgade 10 i København.

OBS: Arrangementet kræver tilmelding grundet begrænset antal pladser. Læs mere og tilmeld dig her.

Måske lyder det indlysende og ligetil. Men i praksis er det svært for de fleste. Vores erfaring er, at alle ledere har brug for at arbejde med sig selv for at udvikle de personlige kompetencer, som er afgørende for resultaterne. 

At udvikle sig på det personlige plan kræver noget andet og mere, end når du skal lære at forstå et regnskab eller bruge et nyt it-system. Udviklingen kræver først og fremmest, at du accepterer det menneske, du er. 

Med alle de fejl og svagheder, som enhver af os har med i bagagen. Du skal forstå dine adfærdsmønstre og lære at dosere reaktioner og handlinger, så de i praksis er befordrende for det, du gerne vil opnå.

Et lille reality-tjek

Selvindsigt er afgørende. Hvordan virker jeg på andre? Hvad er jeg god til? Hvad har jeg svært ved? Hvad skal jeg gøre anderledes for at blive en bedre leder? Hvorfor gør jeg, som jeg gør?

Når en leder indimellem kommer til at gøre eller sige noget uhensigtsmæssigt, bliver det ofte slået hen med et ”Det er bare sådan, jeg er”. Underforstået, at det kan der ikke ændres ved. Men sagen er, at du godt kan ændre adfærd, hvis du vil.

Baseret på vores erfaringer er der en række spørgsmål, som såvel nye som erfarne ledere bør spørge sig selv:

  • Har du gjort det klart for dine medarbejdere, hvad du forventer af dem? Og er du sikker på, at de har forstået det?
  • Efterspørger du input fra andre? Og tager du det til dig, når de siger deres mening?
  • Erkender du åbent, når du har taget fejl, og tør du ændre en dårlig beslutning? Eller holder du fast for ikke at tabe ansigt?
  • Er du tilbøjelig til at tale for meget? Eller for lidt?
  • Giver du dine medarbejdere systematisk feedback? Både når de gør det godt, og når der er noget, der skal være anderledes?
  • Er du opsat på at undgå konflikter? Også selv om det er skidt for resultaterne?

Bemærk, at det hverken handler om særlig teknik eller dyb ledelsesmæssig indsigt. Det handler alt sammen om grundlæggende personlige kompetencer.

De uundgåelige følelser

Vores følelser er en ofte ignoreret kilde til frustration, når vi presses på de personlige kompetencer. Nogle har den opfattelse, at det, der foregår i arbejdslivet, altid er rationelt, mens følelser er noget, der primært hører til i privatlivet. Men vores følelser er med os hver dag, hele tiden, og de spiller en stor rolle for vores adfærd og for vores relationer til andre mennesker.

Det er derfor en misforståelse, hvis du tror, at følelserne kan holdes ude af arbejdslivet. Eller at følelserne kan holdes så meget i ave, at de ikke forstyrrer. Det vil være det samme som at sige, at vi ikke skal trække vejret, når vi er på arbejde.

Utilstrækkelige kompetencer til at forstå og håndtere følelser er årsag til mange problemer og er ofte en hindring for at få dem løst.

Som leder er du yderligere udfordret af, at du ikke blot skal håndtere dine egne følelser, men i høj grad også dine medarbejderes. Mange af organisationens ressourcer kan gå op i konflikter eller handlingslammelse, hvis lederne ikke har fokus på, at der altid er følelser på spil, når det handler om mennesker.

Når du kan forstå og håndtere følelser på en god måde, får du som leder et større klaviatur at spille på. Du kan lettere skabe tillidsfulde relationer, fordi du bedre kan opfatte, forstå og sætte dig ind i andres følelser. Du kan lettere kommunikere klart og afbalanceret. Og du kan lettere indgå i en ægte og åbenhjertig dialog. Du får en større autenticitet og får lettere ved at opnå følgeskab og resultater.

Den vigtige feedback

En situation, hvor følelserne let kommer i klemme, er, når der skal gives feedback.

Mange ledere har svært ved at give kritisk feedback, fordi det opleves konfliktfyldt. Lederens ubehag ved og frygt for medarbejderens følelsesmæssige reaktion gør det svært.

Den kompetente leder

… skaber tillid, er tydelig om krav og forventninger

… er god til at give og modtage konstruktiv feedback og håndtere konflikter

… tør tale om det, der er svært, og lytter med et åbent hjerte

… forstår sig selv og forstår også, hvorfor andre mennesker gør, som de gør

… kan navigere i en foranderlig verden og forstå, hvornår det er bedst at handle hurtigt, og hvornår det er bedst at vente

… skaber følgeskab, engagement og arbejdsglæde.

I mange tilfælde bliver den kritiske feedback derfor slet ikke videregivet. Eller bliver det først, når lederen langt om længe indser, at samtalen er nødvendig, og tager sig sammen. Ofte vil lederen have opbygget en stor irritation, som i sig selv gør det svært at gennemføre samtalen på en afbalanceret og konstruktiv facon.

Ophobet irritation eller vrede kan let forplumre det egentlige budskab, og måske af den grund ender feedback ofte med at gøre mere skade end gavn. Lederens bekymring for at give kritisk feedback bliver dermed en selvopfyldende profeti.

Feedback fra andre er den vigtigste kilde til udvikling på det personlige plan. Når du er leder, er det derfor helt afgørende at være god til at modtage og give konstruktiv feedback.

Og du skal ikke alene være god til at tage imod den feedback, du får, du skal aktivt efterspørge den. Du kan roligt regne med, at du kun får feedback fra dine medarbejdere, hvis du meget tydeligt efterspørger det og lytter til, hvad de siger.

Vi kender mange ledere, som slet ikke er klar over, at deres adfærd er uhensigtsmæssig. Fordi de aldrig har spurgt, og fordi ingen har turdet sige det til dem.

Ja, gu er det angstprovokerende

Meget ledelseslitteratur handler om, hvordan du som leder kan håndtere forskellige udfordringer. Men den største udfordring er ofte, at det er svært at se de reelle problemer i øjnene og tale åbent og ærligt om at få dem løst – især når tingene bliver personlige eller konfliktfyldte.

Det er på sin vis banalt, men i praksis er den dialog noget af det allersværeste. Fordi det er svært at indse, at du selv skal gøre noget andet, end du plejer. Og fordi det for de fleste af os er svært at ændre på de adfærdsmønstre, som vi har indarbejdet gennem mange år.

De fleste ledere vil gerne udvikle sig – blive bedre til at lytte og gennemføre en vanskelig samtale, blive bedre til at sige til eller fra, eller hvad der nu er brug for. Men de fleste har svært ved at ændre adfærd i praksis. Den vigtigste barriere er, at det er vanskeligt at indse, at det, du plejer at gøre, ikke er godt nok.

Den næste hurdle er, at du skal turde gøre noget andet, end du plejer, og det vil ofte give anledning til usikkerhed og nervøsitet eller måske regulær angst. Fordi du ikke kan vide, om det lykkes for dig. Derfor kræver det mod at udvikle sig som leder.

Kun få ledere vil vedkende sig, at det er deres egen usikkerhed og angst for at fejle, som blokerer for, at de udvikler deres personlige kompetencer såsom at blive bedre til at lytte eller stille tydelige krav. Til gengæld vil de fleste ledere gerne bryste sig af at være modige. Men hvis du tænker over det, er der ikke noget at gå modigt til, hvis der ikke er noget at være bange for. Det er handling på trods af frygt, der viser mod.

Læs også

Du er altid ‘work in progress’

Det er vores erfaring, at de fleste oplever, at det er berigende at arbejde med at udvikle sig på det personlige plan. Men det er også hårdt og mentalt krævende, fordi du hele tiden skal konfrontere sig selv med det, du kan gøre anderledes og bedre. Og du bliver aldrig færdig. Du kan altid vokse og lære og blive bedre. 

Uanset om du leder et lille team eller en stor virksomhed, har du fået en autoritet, der giver dig magt til at bestemme over andre. Det har stor betydning, hvad du gør og siger, når du er leder. Og hvordan du gør og siger det. Både for de mennesker, du arbejder sammen med, og for resultaterne.

Alt begynder og slutter med lederen selv: Lederen har ansvaret for, at medarbejderne ved, hvad der forventes af dem, at de er motiverede for at gøre deres bedste hver for sig og i fællesskab, og at de løbende udvikler sig.

Og som leder har du ansvaret for at udvikle dine egne kompetencer, så du gør det, der er mest hensigtsmæssigt, og ikke bare det nemmeste eller det, du plejer. Der er meget at vinde, men det kommer ikke af sig selv. Pilen peger på dig.

 

Agnete Gersing er direktør for Herlev og Gentofte Hospital. Hun har tidligere været departementschef i Uddannelses- og Forskningsministeriet samt direktør i Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen.

Kirsten Hvid-Hansen er executive coach og partner i konsulentvirksomheden X+CO. Hun har arbejdet med udvikling af ledere i 16 år og har tidligere arbejdet i mediebranchen, blandt andet som marketingchef hos B.T.

Omtalte personer

Agnete Gersing

Selvstændig ledelsesrådgiver, fhv. departementschef, Uddannelses- og Forskningsministeriet
cand.polit. (Københavns Uni. 1991)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu