Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Ledere og medarbejdere skal ofte navigere i komplekse landskaber, hvor forventningerne er mange, modstridende og skiftende. Her er brug for medarbejdere, der kan tænke selv og udøve sund dømmekraft.

Hvis de hele tiden beder om afklaringer fra toppen, ender det med fyldte leder-indbakker og handlingslammelse. Det er grunden til, at direktøren for Innovation Lab, Mads Thimmer, har opfordret os til at opgive de ledelsesmæssige forsøg på at reducere kompleksitet. I stedet skal vi gøre kompleksiteten til vores ven.

Der er al mulig grund til at gøre op med det idealiserede billede af chefen, der kan gøre verden enkel for sine medarbejdere. Her har Thimmer helt ret. 

De ord, der skulle udtrykke anerkendelse og tillid, bliver pludselig bærere af truende og aggressivt indhold.

Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Men jeg ser også eksempler på chefer, som har gjort det til en dyd at skubbe kompleksitet nedad i organisationen. På den ene side kan de indtage den attraktive position at være dem, der har blik for den komplekse verden og tillid til organisationens innovative potentialer. På den anden side kan de bruge appellerne om innovation og tillid til at presse medarbejdere til at overtage ansvaret for dilemmaer.

I bogen ’Legende magt’ skriver professor Niels Åkerstrøm Andersen ligefrem, at magt i dag består i, at den magtoverlegne læsser kompleksitet over på den magtunderlegne (s. 167-168).

Thimmers anbefalinger kræver en særdeles moden kultur i kommunikationen mellem chefer og ansatte. At dele ansvaret for kompleksitet er ikke enkelt. Det indebærer en prekær forhandling af betingelserne for at håndtere dilemmaer og udøve dømmekraft. Det skal jeg prøve at illustrere med en case-fortælling. 

Innovationsrammen – del 1

Inger vidste godt, at det ikke var en nem opgave, hun ville stille afdelingslederne. Budgetterne var blevet beskåret, og samtidig blev kundernes krav ved med at vokse og blive mere differentierede. Det kunne virke som et uløseligt problem. Det var hun helt åben om på mødet med lederne. Men blev de ved med at se det sådan, kunne det kun gå én vej.  

Nu havde de fået et nyt krav om effektivisering. Der skulle findes 5 millioner kroner. De måtte tænke ud af boksen. Hun vidste, at de kreative løsninger fandtes derude – blandt medarbejderne. De kendte kunderne og arbejdsprocesserne, og deres viden ville være afgørende for den transformation, de stod over for. Medarbejderne skulle frisættes til at gentænke kerneopgaven. Hun ville simpelthen ikke se et nyt katalog med traditionelle spareforslag og serviceforringelser. De 5 millioner var en innovations-ramme, ikke en spareramme. De skulle lege fremtidens organisation frem – ligesom dengang de havde været på camp.

Flere af afdelingslederne mumlede deres tilslutning, og Inger var klar med en plan. Hun bad dem nedsætte grupper af medarbejdere, som skulle have frie hænder til at foreslå omlægning af arbejdsgange og organisering. Der skulle ikke være hellige køer. Der skulle kunne eksperimenteres. Lederne var helt stille, da hun gav dem en deadline.

Dilemmaspillet

Når kompleksitet og dilemmaer presses nedad i organisationer, følger det ofte denne opskrift:

For det første italesættes et dilemma. Det sker typisk med et dobbeltbudskab – for eksempel ”vi skal spare OG udvikle kvaliteten”. Det modsætningsfulde i at leve op til begge budskaber indrømmes. Men det opstilles som en heroisk udfordring at overskride modsætningen. 

Dernæst appelleres der til andre om at tage den heroiske udfordring på sig. Typisk sker det ved, at der udtrykkes stor anerkendelse og tillid til den anden og dennes kreative evner.

Endelig gøres det ret vanskeligt for den anden at takke nej til udfordringen. Det ville være ensbetydende med at benægte, at man er kreativ og værdig til tillid. Hvem vil gerne fremstå som funktionæragtig og bagstræberisk? På det bogstavelige plan er kommunikationen anerkendende og positiv. Men ingen skal være blind for, at den foregår i en kontekst af hierarki og kontrol. Det er ikke gratis at sige nej.

Hvis du pludselig finder dig i en situation, hvor du står med et dilemma og ingen at sende det videre til, ved du én ting med sikkerhed: Du har tabt en runde af dilemmaspillet. 

Logikken i dilemmaspillet er dobbeltbundet kommunikation. Du skal tale anerkendende og tillidsfuldt. Men du skal gøre det i en kontekst og atmosfære af kontrol og trusler. Og du skal afskære den, du taler til, fra at kunne stikke af fra dilemmaet. I sin beskrivelse af dobbeltbundet kommunikation viste Gregory Bateson, hvordan den kan føre til skizofrene sammenbrud hos børn og unge, som kontinuerligt bliver udsat for sådanne dobbeltbudskaber. Sproget bryder sammen. De ord, der skulle udtrykke anerkendelse og tillid, bliver pludselig bærere af truende og aggressivt indhold.

Sådanne meningssammenbrud kan også ske, når dilemmaer sejler nedad i hierarkiet båret på en brise af tillid og opfordringer til kreativitet. Vi kan miste det sprog, vi havde for anerkendelse og kreative samspil. Det kan virke prædikende og manipulerende. Chefen kan give den som progressiv, mens jeg må vride armen om på min hverdag for at få enderne til at mødes. Og jeg kan end ikke kritisere chefen, da mine kvaler tilsyneladende er produkter af min egen kreativitet og samskabelse – eller mangel på samme. 

Innovationsrammen – del 2

Afdelingslederne var samlet til den afgørende innovationsworkshop. Arbejdsgrupperne havde afrapporteret, og Inger var mildt sagt ikke tilfreds. Der var ganske vist kommet en del forslag, men de var ret overordnede og upræcise. De beregnede business cases kunne ikke helt bruges til noget. Og afdelingslederne virkede slet ikke ansvarstagende. Flere beklagede medarbejdernes konservatisme og forandringsresistente professionskultur. En enkelt foreslog endda, at de bare fordelte sparekravet på 5 millioner kroner imellem afdelingerne. Så skulle de nok selv drible med det, sagde han. Kors, havde hun de rigtige ledere? Men det skulle være løgn. Hun var blevet ringet op af et konsulenthus, som sagde, de havde en stærkt underbygget innovationsmetodologi.

Hvordan snor man sig i et dilemmaspil? Da det ikke er muligt at afslå opfordringen til kreativitet, kan man i stedet hykle kreativitet. Man kan hvirvle en sværm af abstrakte og til tider vilde idéer op, som det imidlertid kan være ret svært at konkretisere. Hvis chefen kan kommunikere dobbeltbundet, kan ledere og medarbejdere også gøre det.

Huskeregler for ledelse og kompleksitet

Intet af det, jeg skriver her, må læses som en afvisning af, at chefer og medarbejdere må håndtere organisationens komplekse arbejdsvilkår sammen. Vi er fuldt og helt afhængige af, at medarbejdere kan fortolke og nytænke opgaver – og nogle gange gøre det modsatte af, hvad chefen siger. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan chef og medarbejdere deler kompleksiteten.

Jeg skal her give nogle bud: 

• Pas på med at idealisere kompleksitet. Nogle ledere kan få alle konfliktfyldte og foranderlige situationer til at lyde som herlige anledninger til nytænkning og innovation, som vil overskride og transformere de tilsyneladende dilemmaer. Lad mig understrege: Nogle dilemmaer er bare onde. Af og til kan vi finde radikalt nye løsninger. Andre gange må vi leve med dødssyge og besværlige afvejninger og kompromiser. Hvis vi bliver høje på kompleksiteten, forsømmer vi en oprigtig og nøgtern dialog om vilkårene.
• Tag ansvar for vilkårene. Når andre skal autoriseres til at løse komplekse opgaver, er det chefens ansvar, at der er en fælles, klar forståelse af vilkårene for at håndtere dem. Vilkårene kan være viden og færdigheder, kollegiale sparrings- og samarbejdsrelationer og endelig gennemskuelige beslutningsrum med spilleregler for, hvad medarbejderne selv forventes at gøre, og hvornår de bringer chefen på banen.
• Kompleksiteten skal kunne presses opad. Der må sikres legitime kanaler for at genintroducere kompleksitet og dilemmaer for chefen. Når vi presser kompleksitet nedad, må vi også følge den til dørs – og ikke bare danse baglæns med en melding om, at folk må lære at elske kompleksiteten.

Chefen kan ikke gøre verden enkel for medarbejderne. Men chefen har et ansvar for at gøre verden mere beboelig. Det vil sige vise nøgternhed, tilbyde gennemskuelige betingelser og brugbare redskaber for at håndtere kompleksiteten – og ikke mindst læne sig selv frem, når svære dilemmaer skal håndteres.

Relateret litteratur

Andersen, Niels Åkerstrøm (2008): Legende magt, København: Hans Reitzels Forlag.

Bateson, Gregory (2000): Steps to an ecology of mind, Chicago: Chicago University Press.