Nyt lederskab med 
Mads Thimmer

Gør kompleksiteten til din ven

LEDELSE Forsøg på at reducere kompleksitet ender som regel med tunnelsyn, beslutningsdovne omgivelser og fyldte leder-indbakker. Vi skal lære ikke blot at navigere i kaos, men ligefrem at nyde den livgivende uforudsigelighed. Det starter på ledelsesgangen, skriver Mads Thimmer.

Af Mads Thimmer
Adm. direktør og medstifter af Innovation Lab

Først skulle vi være lean, så var det agil, nu er det resilient. Snart kommer der noget nyt. Fristelsen til at finde “nemme” svar på tidens udfordringer er stor, og ingen ønsker at stå tilbage med et forældet syn på ledelse.

Men virkeligheden – og menneskene i den – er ekstremt nuanceret og mangfoldig, og ingen teori vil nogensinde helt slå til som forklaringsmodel for praksis. Så hvad kan man gøre. 

Der er heldigvis inspiration at hente. Se bare ud ad vinduet. Vi ser igen og igen, at det naturlige vinder over det kultiverede i verden udenfor.

Vi efterlyser selvledende medarbejdere – men vi får dem aldrig, hvis vi bliver ved med at træffe beslutninger for dem.

Mads Thimmer

Herhjemme udsætter vi bævere, som pludselig laver rav i den, vælter træer og bygger dæmninger, uden at der har været en landskabsarkitekt inde over. Det skaber helt nye habitater for fisk og dermed for fugle som isfuglen i de opståede bassiner, og på land vrimler det frem med insekter og ny fauna fra bævernes fældede træer.

Biologer er vildt forundrede over, at der med det kaos, som bæverne bringer med sig, kommer så meget biodiversitet, frugtbarhed, nye arter og ægte natur – meget mere, end selv de mest ambitiøst planlagte og udførte landskabstekniske omlægninger medfører. Og ifølge biologerne uden negative sideeffekter.

Med kompleksiteten som medspiller

Hvad nu, hvis det samme var tilfældet indenfor? Hvis vi havde modet til i højere grad at klæde vores ansatte på til at navigere i det naturlige kaos i stedet for at forsøge at beherske det og undgå det?

Hvis vi kan håndtere og ligefrem suge energi fra kompleksiteten i stedet for at reducere den med regler, forklaringer og beslutningsveje, vil belastningen af lederne som beslutningsorgan, forklaringsmedie og flaskehals blive mindre.

Medarbejdere vil i højere grad selv kunne håndtere de slag, som virkeligheden slår med halen. Ja, nogle gange i corona-størrelsen. Ledere vil kunne bruge den tid, de før skulle bruge på at besvare indlysende spørgsmål og træffe indlysende beslutninger på andres vegne, på at finde ud af, hvad der motiverer den enkelte, og facilitere det og skabe samarbejdsrelationer ud af huset til alles gavn og glæde.

Vi efterlyser selvledende medarbejdere – men vi får dem aldrig, hvis vi bliver ved med at træffe beslutninger for dem og opstille fortolkede billeder på verden for at reducere kompleksiteten til noget, “de bedre kan forholde sig til”.

Coronakrisen har vist, at vi godt kan

Corona-perioden har været en gylden anledning til at kaste os alle ud i højere grader af kompleksitet. Og hov, det viste sig sørme, at alle gemte en it-medarbejder i ærmet og selv kunne finde ud af, hvordan de skulle opsætte og deltage i videomøder, arbejde på tværs af geografi i samme dokumenter eller kommunikere uden for mailbakken.

Lige indtil ledelsen kom med retningslinjer, forklaringer og processer, og gav alle anledning til at stille spørgsmål og udbede sig forklaringer.

Folk kan jo godt. Grænsevagter kunne godt gennemskue, hvad et “anerkendelsesværdigt formål” var. Og de fleste vil sige, at det gik overraskende godt for alle medarbejdere med at finde egne veje i den nye kompleks-kaotiske corona-virkelighed.

Vi har set utallige eksempler på mindre hierarkisk ledelse i virksomheder, der hylder forskellige modeller for at udbrede ansvaret og adgangen til den komplekse virkelighed. Devoteam herhjemme, Crisp i Sverige, FAVI i Frankring, Haier i Kina. Metoderne er mange: Holacracy, agil organisation, TEAL, Servant Leadership etc.

Men alle disse forsøg lever og dør med ledernes evne til selv at omfavne den stigende kompleksitet – og mange fejler, når de falder for én bestemt metode eller tilgang. 4-dages arbejdsuge eller selvledende teams er måske ikke kodeordet for alle.

I sidste ende kan anvendelsen af ledelsesmodeller underminere projektet med at udbrede ansvaret. Hvis du tvinger medarbejderne til at forholde sig til en metode i stedet for at forholde sig til virkeligheden i al dens elskelige mangfoldighed, så mindsker du også ansvarsfølelsen. 

Komplekse ledetråde

At arbejde med kompleksitet som vilkår kræver øvelse. Ingen vej er lige, intet gælder alle, og ingen konklusioner er blivende. Men man kan arbejde med nogle grundlæggende greb først hos sig selv som leder og siden med sine kolleger og medarbejdere. 

Engang hed et ledelsesmantra KISS – Keep It Simple, Stupid. Men i virkeligheden blev det til Keep Them Stupid, fordi trangen til at forenkle og simplificere skabte et evigt behov for altid at have nogen, en leder, til at lægge KISS-filteret over virkeligheden og gøre den nem og enkel. Her er lidt alternativer til KISS: 

  • Principper frem for processer. Centralt for at kunne navigere i kompleksitet er en vægtning af værdier, gjort handlingsanvisende i nogle principper. Principperne ligger i baghovedet og giver den klarhed, der hjælper til forståelser og beslutninger uanset situation. Så hvad er dine principper, og har du meldt dem klart ud?
  • Send spørgsmål tilbage, ikke svar. Den mest oplagte måde at træne sin fortrolighed med kompleksitet er at finde egen vej. Naturligt griber man efter anvisninger – hvor man burde skabe overblik og tage sit eget bestik. Så når nogen spørger “Hvad gør vi?” så svar med et “Hvad synes du ville være bedst at gøre?” Det tager tid, men efterhånden falder tiøren, og du bliver cc på løsninger, ikke tituleret med åbne spørgsmål.
  • Gå efter diversitet. En kompleks verden skal ideelt afspejles i din tilsvarende komplekse organisation. Et bredt team kan ikke væltes af meget, hvorimod fem mænd/kvinder af samme støbning hyles ud af det samme eller har samme svaghed. Så ansæt så mangfoldigt som muligt, og sæt teams efter tværgående kompetencer og komplimenterende personligheder.
  • Kortlæg motivationer. Hvad driver dig? Hvad driver dine medmennesker? Det er i virkeligheden vigtigere at vide end at have en perfekt vandfaldsmodel over de kommende projekttrin. For hvis der sker ændringer, skal du vide, hvordan du selv – og folk omkring dig – reagerer i uforudsigelighed. Kender du en persons motivationsveje, kan du gøre det utrygge trygt. Også for dig selv.
  • Reaktionsevne over planlægning. Hvem har ikke haft en 2020-strategi? Stod der Corona i den? Nej, vel? Strategi kan være en narresut og være baseret på nogle forudsætninger om en simpel og forudsigelig virkelighed, der aldrig holder. Træn hellere evnen til konstant at reagere rigtigt på opståede situationer. Alle kender brandøvelser – men hvorfor holder du dem ikke for dig selv og din afdeling eller virksomhed, hvor I “leger” pandemi eller andre presbolde udefra og får det bedste ud af dem?
  • Pejlemærker erstatter strategi. Sæt et fikspunkt i horisont, og hold øje med det, hvis der kommer søgang. Sådan undgår du søsyge – og arbejder med uundgåelig slinger i virkelighedens vals. Glem de markerede stier, som en strategi elsker at stille op, og tag hele tiden bestik af omgivelserne: Hjælper det os mod målet? Er der noget nyt, som vi kan bruge til bedre at nå vores overordnede mål
  • Eksperimentér i stedet for at implementere. Etablér en legende og eksperimenterende tilgang. Prøv med mikrobudgetter og hverdagsinnovation at frisætte legetrangen til at omsætte det pludseligt opståede til langvarige gevinster i stedet for at uddele opgaver på den lange, implementerende ørkenvandring fra plan til praksis. Bryd med selv små vaner for at gøre dig mere fri og lade neuronbanerne elske omveje.

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu