Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Samspillet mellem medarbejdere og ledere indebærer ofte modsatrettede bevægelser. På den ene side sættes lederen op på en piedestal. På den anden side pilles lederen ned.

Når lederen sættes på en piedestal og idealiseres, er det, fordi vi gerne vil ledes af nogen, som repræsenterer noget, der er værd at arbejde for. Lederen skal gerne tale og handle på vegne af formål, værdier, strategier og sammenhængende forestillinger om organisationen, som vi kan anerkende og tilslutte os.

Denne idealisering må lederen også tro på. Psykologen Otto Kernberg har sagt, at der til en sund lederpersonlighed hører en vis dosis narcissisme. Hvordan skulle man ellers tro på, at man som individ kan gøre en forskel i organisationers myriader af samspil? Og hvordan skulle man kunne holde fast i en udstukket linje, når kritik og modgang viser sig? Narcissismen er en vigtig følgesvend. Men den skal holdes under kontrol.

Her træder medarbejderne ofte ”hjælpende” til. Når de rokker ved piedestalen, er det typisk, når de opdager, at lederen ikke lever op til idealbillederne. Der vil forventeligt være situationer hver eneste dag, hvor lederen falder igennem. På en måde er det også med til at gøre lederen mere ufarlig. Lederen er et fjols som os andre.

Forholdet mellem ledere og medarbejdere er altså præget af ambivalens. Og her er en dynamik, som er vigtig at søge indsigt i, hvis man vil udvikle sig som leder. Du kan lære ledelse ved at studere, hvordan vellykkede ledere håndterer medarbejdere. Men du kan sandelig også lære ledelse ved at interessere dig for, hvordan medarbejderne håndterer dig. 

Her kommer to korte historier baseret på virkelige eksempler:

#1 Den forelskede chef

Kontorchefen var særdeles begejstret for den nye specialkonsulent. Hun var også veluddannet og løste sine opgaver med høj kvalitet. Men i chefens anerkendelse fornemmede hun en invitation til, at beundringen skulle gengældes. Det var, som om chefen sagde: ”Hvis jeg nu synes, at du er fantastisk genial, kunne du så ikke også synes, at jeg er lidt genial.”

Dette stred mod hendes idealer om et professionelt samspil, og hun reagerede med at være ordknap og meget nøgtern, når hun var sammen med chefen. Dette syntes dog blot at gøre chefen endnu mere appellerende. Han indkaldte hende til fortrolige sparringsmøder, hvor han også insisterede på at betro sig til hende. I slutningen af et af disse møder hev han op i skjorten og viste sin stomipose.

Hun blev ret forskrækket. Hvis hun blev ved med at afvise ham, kunne beundringen nok hurtigt forvandle sig til vrede. Det er ikke langt fra at blive idealiseret til at blive dæmoniseret. Hun kunne næste høre, hvordan chefen ville anklage hende for at være arrogant, primadonnaagtig og konfliktskabende. Hun overvejede, hvordan hun kunne give ham en mere imødekommende respons – uden at give køb på sin integritet.

#2 Den visionære chef

Den nye direktør kom med et klart mandat fra bestyrelsen. Der skulle ske forandringer. Hun valgte at være åben om dette fra starten. På første møde med medarbejderne fortalte hun, at de sammen skulle udvikle en ny vision. Hun markerede klare pejlemærker for visionen og sagde, at meget ville forandre sig.

Hun fremlagde også en række personlige ledelsesværdier, som ville gennemstråle hendes måde at arbejde på. Forsamlingen var umiddelbart stille og meget lyttende. Det var gået sløjt i de senere år, og mange ville gerne tro på en fornyelse. Men var det her det rigtige?

På næste ledermøde roste flere af deltagerne de gode intentioner i hendes udspil. Men hun blev også mindet om, at dette var en stor driftsorganisation, som havde brug for en stabil gænge. De glædede sig til, at hun kom rundt og lære organisationen bedre at kende.

I de kommende uger var der to ledere, som markerede sig meget aktivt. Den ene begyndte at gøre sig til den talsmand, der kunne fortolke ”stemningen i organisationen”. På ledermøderne kunne han være ganske kontant og konfronterende, men mellem møderne tilbød han sig som en fortrolig og hjælpsom sparringspartner. Den anden leder begyndte at tilbyde hjælp og aflastning med de mere driftsprægede ledelsesopgaver, så hun kunne samle sig om de store linjer.

Kampen om lederens idealiserede selvbillede

Ingen vil bryde sig om at genkende sig selv i det første eksempel. I det andet eksempel er udfordringen mere subtil. Men begge peger på en dynamik, som, jeg tror, er til stede vidt og bredt. 

I eksempel #1 udviser chefen en primitiv narcissisme, hvor medarbejdere og organisation bliver rekvisitter for chefens følelsesmæssige behov. Medarbejderen afkræves bekræftelse, og hun kæmper for at beskytte sin integritet. Chefen polstres og håndteres forsigtigt som et hidsigt barn, der måske p.t. har magten til at smadre hendes arbejdsliv.

I eksempel #2 fremstår narcissismen i en mere moden og ideologisk variant – nemlig i direktørens idealiserede selvfortælling. Lederne vil gerne tro på, at direktøren kan bringe organisationen videre, men reagerer også ved at forsøge at inddæmme den frembusende chef. Den ene leder giver ”faderlige råd”, mens den anden træder ”hjælpende” til.

I begge eksempler foregår en kamp om lederens idealiserede selvbillede – både som noget, vi gerne vil tro på, og som noget, som af og til må pilles fra hinanden som hult og hyklerisk.

Medarbejdere er ofte fintfølende og præcise i deres aflæsning af ledere. Det er ikke altid behageligt, når de holder spejlet op foran en. Og ligesom ledere til en vis grad må tro på det idealiserede selvbillede, er de ofte hurtige til at udsætte sig selv for hård kritik, når de ikke lever op til det. Det er udfordrende at udvikle sig i dette spændingsfelt mellem idealisering og kritik.

Hvordan bruger du medarbejdernes respons?

Pointen er, at det kan betale sig at kigge i det spejl, medarbejderne holder op. Medarbejdernes respons foregår hele tiden foran næsen på os. Det er en rig kilde til information om, hvordan vi kan udvikle vores ledelsespraksis. Det handler om at komme i et iagttagende og reflekterende forhold til den.

Her er et par råd, der måske kan lette dette arbejde:

1. Acceptér: Du må erkende, at du som leder må forpligte dig til at efterleve idealer, som du ofte ikke vil kunne magte at leve op til. Du må acceptere at leve med den spænding at skulle tage ledelsesidealer alvorligt, vel vidende at de bringer dig på psykologisk overarbejde. Du kan undlade at identificere dig ensidigt med idealerne og mere se dig som et menneske, der lever i en læreproces, som omfatter både idealer og skuffelser.
2. Observér: Du kan øve dig i at iagttage den respons, du møder hos medarbejderne i dagligdagen. Hvad gør de? Hvordan er atmosfæren? Hvordan håndterer de dig? Prøv at være opmærksom og beskrivende – også i konkrete detaljer. At føre en log (på papir eller talefiler) kan være en virkelig god støtte. Øv dig tilsvarende i at iagttage, hvad der sker på din indre scene Hvilke følelser melder sig? Hvad er det, der udløser disse følelser? Og hvad fortæller det om dine grundlæggende antagelser og idealer?
3. Kommunikér: Gør det gerne synligt for medarbejderne, at du er i denne konstante læreproces. Vis, at du kan rumme ironi og modfortællinger – uden at det anfægter din evne til at tage idealer alvorligt. På den måde inviterer du både til kritik og til ejerskab for ledelsesidealerne.
4. Moderér: Opdrag din indre kritiske stemme. Ledere har ofte en veludviklet evne til selvbebrejdelser. Når den indre tvivl vælter kritik ned over dig, så sig, at den skal tale ordentligt. Din tvivl og selvkritik kan således blive en udfordrende, men kultiveret følgesvend, som holder din narcissisme i skak.

Det bliver en hård dag, når chefen i eksempel #1 skal forholde sig til sin relation til medarbejderen med et afsæt, der ikke er hans egne behov. Der ligger også et stort og vigtigt arbejde for chefen i eksempel #2 i at gøre sin selvfortælling mere nuanceret og udforskende. Første skridt kan være at se og anerkende, hvor meget umage medarbejderne gør sig med at håndtere de udfordrende sider ved ledelsen. Det kan være begyndelsen til mere reel gensidighed i relationerne, som kan være værdifuld for begge parter og for organisationen.

Kilder:

Kernberg, O. F. (1998). 'Ideology, conflict, and leadership in groups and organizations'. New Haven: Yale University Press.

Lüscher, L., & Meier, J. (2018). 'Lederen mellem tvivl og handlekraft: paradokser og personligt lederskab'. København: Dansk Psykologisk Forlag.

Majgaard, K. (2017). 'Handlekraft i velfærdsledelse'. København: Hans Reitzels forlag.