Den korte version består af en enkelt sætning. Den lange version består af mere end syv års arbejde.

Først den enkelte sætning: I Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune vil man ikke bare være bevidst om, hvad man gør, men også om hvad man opnår for og sammen med borgerne.

Og så er der de mere end syv års arbejde for ikke bare at servicere de ældre eller de handicappede borgere, men også skabe reelle effekter for dem.

Det er ufattelig svært at være uenig i, at det handler om de effekter, man skaber for borgerne.

Men det perspektiv bryder med den traditionelle opbygning af en kommunal organisation, der ofte samler medarbejdere efter faglig uddannelse – så sosu’erne i hjemmeplejen ikke ”bor” sammen med hjemmesygeplejen eller terapeuterne – og ikke efter de behov, borgerne måtte have.

Sådan ser det ikke længere ud for de godt 3.400 medarbejdere og ledere i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune. Her handler både arbejde og organisation om at skabe effekter for borgerne.

”Da vi begyndte, sagde vi, at noget ville tage os to år, andet 4 år og det sidste måske helt op til 9 år. Nu er der gået syv år, og vi er endnu ikke færdige,” siger Gitte Østergaard, direktør for Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune.

Det hele begynder i byrådet, som i 2010 opstillede 8 mål, der skal styre kommunens aktiviteter på samtlige områder. Særligt to af dem har betydning for ældreområdet: Flere ældre og handicappede skal være ” funktionsdygtige”, og flere borgere skal være sunde og trives. Se figur 1.

Derfor skal ledere og medarbejdere ikke kun fokusere på, hvad de gør, men også hele tiden evaluere, om det, de gør, også har en effekt for borgerne. Og så skal de måle det.

Den omstilling har ført til det, iagttagere betegner som den største omlægning af en kommunal organisation nogensinde.

Farvel til traditionerne

På de indre linjer er organisationen ved at være på plads.

Gitte Østergaard har samlet sine ledere og medarbejdere i team, så de kan levere en tværfaglig indsats over for borgerne. Det er altså blevet lettere at udvikle lige netop de forløb med bistand fra lige netop de specialister, hver enkelt borger har brug for. Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune er gået fra det ”monofaglige” til det ”tværfaglige”.

”Vi har omlagt alt og samlet alle faglighederne under et tag. Der er tværfaglighed på alle arbejdspladser. Og så begynder vi med, hvad der er bedst for borgeren, og ikke med den enkelte medarbejders faglighed,” siger hun.

Når Gitte Østergaard siger det sådan, lyder det nærmest indlysende, men den nye hverdag fungerer ikke bare som med et knips med fingrene. Medarbejderne skal for det første øve sig i at tale et forløb igennem med borgeren og med de kolleger, som også skal bidrage i et forløb.

”Vi skal ikke smide faglighederne ud, men vi skal bruge dem på en anden måde også– og så skal vi bruge dem i et samspil med borgerne,” siger Gitte Østergaard.

Derfor slår kommunen ikke længere nye ”stillinger” op, men annoncerer efter medarbejdere eller ledere, der kan opfylde bestemte rolle- og ansvarsbeskrivelser. Først handler det om kompetencer og så om funktioner.

Leder skal mestre forandringer

Forvaltningen har to gange justeret beskrivelsen af  lederne og medarbejdernes arbejdsopgaver og roller i den nye organisation. De gamle ”stillingsbeskrivelser” passer ikke til den nye hverdag. Det gør hverken medarbejderes eller lederes kompetencer heller ikke nødvendigvis.

For medarbejderne har den store omstilling betydet syv dages efteruddannelse, der bl.a. handler om ”relationel koordinering”, altså samarbejde med kollegerne. Det er altså en slags faglighed ”plus”.

Også lederne har været på skolebænken, for de skal ikke længere ”bare” holde deres budgetter, men også sikre, at lige netop deres medarbejdere leverer på de ønskede effekter. Se tekstboks.

Den proces tager tid og kræver hele tiden opmærksomhed fra Gitte Østergaard.

”Jeg holder ved, fordi vi kan se, at vores indsats beriger borgerne – og medarbejderne. Det får vi i hvert fald at vide, når vi spørger dem,” siger Gitte Østergaard.

Den store omlægning i hendes organisation handler ikke bare om det yderste, udførende niveau. Også længere oppe i ”systemet” har ændringerne sat sine spor.

I dag er der således ikke en økonomiafdeling, men en afdeling for effekt og økonomi. Også her er sammensætningen tværfaglig.

”Jeg har brug for det, jeg kalder den udvidede ledelsesinformation. Derfor har vi oprettet et Effektsekretariat og ansat økonomer, sundhedsøkonomer og to antropologer, så vi både kan have kvantitative og kvalitative data,” siger hun.

De svære spørgsmål – og svarene

Der er gode grunde til, at der sker en opnormering med nye kompetencer. For et er at opstille de 8 politisk definerede mål, noget helt andet at beskrive effekten så præcist, at ledere og medarbejdere i frontorganisationerne kan bruge dem i deres hverdag.

Når der flyttes fokus til effekt, er der undervejs en lang liste med spørgsmål, der skal afklares.

Det begynder med en beskrivelse af den ønskede effekt, og så følger der overvejelser over, hvad der helt præcist skaber effekten, hvad er årsags- og virkningssammenhængen? Og så er der selvfølgelig det store spørgsmål om, hvad kommunen kan skabe, og hvornår kommunen er afhængig af politiske beslutninger på Christiansborg, den økonomiske konjunktur eller den teknologiske udvikling. Det kan også være interessant at undersøge, hvilken betydning den løbende evaluering har eller kan få for indsatsen.

Dertil kommer spørgsmålet om kroner og ører: Hvordan skabes der sammenhæng mellem ressourcer og effekter?

Den lange liste med spørgsmål kan ikke besvares med færdige svar. I takt med at Gitte Østergaard og hendes medarbejdere bliver klogere på, hvordan man skal arbejde med effekter, justeres svarene.

Hvis det nu lykkes, ja så afslutter Gitte Østergaard og hendes medarbejdere flere forløb på en måde, så borgerne kan håndtere deres eget liv. Og så er der jo en gevinst.

”Når vi frigør noget økonomi, så kan vi måske nå helt ned til den sidste borger på vores venteliste,” siger hun.