Pas på med at overdrive helterollen

LEDELSE  Vi roser med rette hands on-ledere, der engagerer sig i konkret problemløsning under kriser. Men det kan have store omkostninger, hvis chefen konsekvent fjerner andres ejerskab med sin ”heroiske” ledelse, skriver Klaus Majgaard.

Placeholder image

Af Klaus Majgaard
Rådgiver i offentlig ledelse og styring

Corona-tiden byder på heroiske fortællinger om topchefer, der viser beslutsomhed og handlekraft.

Det kan være en regering, der tilsidesætter embedsapparatet for at kunne handle hurtigt. Det kan være en virksomheds direktør, der overtager dialogen med vigtige kunder og partnere. Eller den kommunale topchef, der selv tager weekendvagten ved corona-telefonen.

Det kan med rette ses som udtryk for stor vilje til at tage ansvar og følge problemer til dørs. Man kan sige, at de går forrest og ikke skåner sig selv – og på den måde er solidariske med de mange medarbejdere, der gør en kolossal ekstra indsats.

Nogle chefer har tilmed bevidst brugt krisen som en brændende platform, hvor de med en slags chokterapi i form af ekstraordinær ledelsesadfærd mener at kunne være med til at sætte nye normer og forme en ny kultur.

Men det er ikke uden omkostninger. Det kan skabe usikkerhed om roller og spilleregler. Det kan få mellemledere, der mister ejerskab, til at læne sig tilbage og blive defensive og rygdækkende. Ikke mindst kan det bygge på – og bidrage til – en illusion om, at toppen altid evner det rette overblik og griber ind på en kvalificeret måde.

Derfor er vi nødt til at tænke over spilleregler for, hvornår og hvordan chefer kan foretage overspring i hierarkiet og bedrive ekstraordinær ledelse.  Lad os først se på to eksempler.

Case #1: Bent rydder op

Da Bent kom til forvaltningen, oplevede han et larmende fravær af ledelse. Medarbejderne havde forskanset sig i subkulturer med egne opfattelser af, hvad der var normalt og passende. Når de lavede beslutningsoplæg eller brevudkast til topledelsen, var der ingen i ledelseskæden, der egentlig tog stilling til dem eller søgte at kvalitetssikre dem. De kom bare sejlende ind på hans bord med forventning om, at han bevidstløst godkendte dem. Alt gik på må og få. Hvordan mon ikke borgere og samarbejdspartnere måtte opleve det.

I en akut situation var der bare ikke plads til så meget slør i styringen. Bent udskiftede hurtigt nøglepersoner i staben med folk, han kendte godt og havde tillid til. Sammen gik de i gang med systematisk at afvise oplæg og breve. Ikke alene blev de sendt tilbage fyldt med røde streger. Ofte skrev de selv oplæggene om. De fandt også ud af, hvilke medarbejdere længere nede i systemet, der kunne levere varen, og dem knyttede de til sig. Afdelingscheferne virkede rystede og vidste ikke, hvad de skulle stille op med sig selv. En dag fandt en afdelingschef Bent siddende på sit kontor med tre medarbejdere, som under Bents anvisninger var i gang med at omskrive et plandokument.

Case #2: Caroline går foran

Det her skulle lykkes! De havde været igennem mange svære omstillinger sammen – og var altid kommet styrket ud af det som fællesskab. Caroline var stolt af alt det, de havde udrettet sammen. Corona skulle ikke vælte dem. Hun mødte på arbejde før alle andre. Hun læste samtlige retningslinjer, der kom fra sundhedsmyndighederne og kommunen. Hun prøvede at være alle de steder, hvor det brændte på. For at give råd, deltage i problemløsningen og vise omsorg og støtte.

Folk værdsatte det. De så opmærksomt på hende, når hun i raskt trav kom ned ad gangen. Og der blev altid lidt stille, når hun lige kiggede ind til et møde. De havde oprettet en corona-telefon, man kunne ringe til med spørgsmål og problemer. Det var et lidt kildent spørgsmål, hvem der skulle have telefonvagten om aftenerne og i weekenden. Men hvis ikke Caroline selv skulle kunne være bagstopper, hvem skulle så?

Tugt og omsorg

Begge er eksempler på ekstraordinær, aktiv og udfarende ledelse, hvor man ikke holder sig tilbage for at engagere sig i opgaver, som normalt er uddelegeret til andre.

Bent tugter organisationen og nedgør den som ”uduelig”. Han iscenesætter sig selv som den kloge og ansvarlige, som prøver at disciplinere organisationen til at blive lige så klog og ansvarlig eller i det mindste bare makke ret.

Caroline nurser organisationen og idealiserer den som ”det perfekte fællesskab”. Med hende selv i rollen som den, der dedikerer sig 100 procent til fællesskabet, ikke skåner sig selv og er parat til at arbejde solen sort. 

Udgangspunkterne er forskellige, men begge er gledet ind i en idealiseret lederrolle, som kan være opslidende for lederen og demotiverende for medarbejdere.

Når krisen rammer

Heroisk ledelse kan godt opstå i relativt stabile perioder, men begrænses typisk af etablerede generelle spilleregler for, hvordan opgaver og beslutningsrettigheder er fordelt, og hvordan organisationen balancerer mellem at være et hierarki og et fællesskab.

Kriser bryder op i disse strukturer og blotlægger de underliggende kampe om autorisering, som hele tiden finder sted. Her kan en topchef nemt føle sig autoriseret til at blande sig i organisationens drift.

Typisk ud fra en opfattelse af, at man er den, der har

  • Rollen som bestyrer af et politisk mandat fra opdragsgivere og interessenter
  • Overlegen viden og indsigt
  • Fantastiske procesfærdigheder
  • En særlig sans for ansvar
  • Viljen til at ofre sig

Hvis man tillægger bare en af disse autoriseringsbaser ekstrem vægt, kan det nemt glide over i en heroisk opfattelse af lederrollen.

Der er næppe tvivl om, at Bent anser sig for mere kvalificeret og ansvarlig end andre i organisationen, og det er også tydeligt, at Caroline opbygger autoritet ved at vise sin dedikation og offervilje.

Spørgsmålet er bare, om disse vidtgående fortolkninger af autoriseringsbaserne er realistiske. Bliver alle oplæg bedre, når Bent skriver dem om? Og hvad vil der ske, hvis han bliver ved med det?

Passer det virkelig, at der ikke var ledelse, da Bent ankom? Får Carolines medarbejdere et bedre grundlag for at håndtere dagligdagens udfordringer ved, at hun ”går foran”? Kan hun selv holde til det?

4 råd der holder dig jordbunden

Kriser kalder på ekstraordinær ledelse, men det er nødvendigt at tage det op på en realistisk og reflekteret måde. Opgaven er ikke kun at håndtere krisen virkningsfuldt, men også at udvikle organisationens evne til at håndtere kriser og udfordringer på længere sigt.

Som leder er der et par ting, du kan gøre for at bidrage til det.

  1. Læg dine hypoteser frem: Sørg for at dele og kollektivisere overvejelserne om, hvorfor der er behov for ekstraordinær ledelse. Hvilke forhold betinger, at den almindelige arbejdsdeling sættes ud kraft, og hvad skal der opnås ved det?
  2. Vær nøgtern som ind i helvede: Du har autoriteten til låns, fordi det tjener en opgave. Hverken mere eller mindre. Pas på med at identificere dig med rollen som magtfuld, klog, elsket eller karismatisk. Kriser kan virkelig invitere til flugt ind i narcissistiske og paranoide fantasier – vær forsigtig.
  3. Sæt en udløbsdato: Udøver du ekstraordinær ledelse i længere tid, undergraver du organisationens tiltro til roller og spilleregler. Du desavouerer dine mellemledere og undergraver ejerskab. Ekstraordinær ledelse er vel at mærke ekstraordinær.
  4. Gør forhandlingen om den nye normal tydelig. Kriser giver anledning til at genforhandle strukturer og kompromiser. Ved at insistere på, at denne proces skal foregå eksplicit og reflekteret, kan du styrke organisationens evne til at gennemleve nye kriser og udfordringer på en lærende måde.

Historien om dig har flere vinkler

Ingen leder er ene om at fortælle historien om sit lederskab, selv om det for lederen selv kan virke meget entydigt. 

Der opstår hurtigt modfortællinger i organisationen. Om Bent fra Case #1 kan det lyde, at han er diktatorisk, lunefuld, hidsig og ekstremt forfængelig. Om Caroline fra Case #2 kan det lyde, at hun er uklar, stresset, forvirrende og pylret.

Selvfremstilling og modfortællinger danser konstant med hinanden.

Hvis du flygter ind i idealiserede og heroiske selvbilleder, risikerer du blot at forstærke medarbejdernes modfortællinger og ironiske afklædninger. Så pas på med det.

 

Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser