USA som ledelsesnation er passé. Men afløseren er her allerede

Der foregår en kulturrevolution i det transatlantiske forhold mellem USA og Europa.

Siden Anden Verdenskrig har den amerikanske påvirkning af Europa været massiv. Fra Britney og burgere til disruption og design thinking. Fra populærkultur over madkultur, til forretnings- og ledelseskultur har vi været inspireret af USA og amerikanernes ’friske’ tilgang.

Men det ser ud til at slutte nu med en lidt for ’frisk’ Trump og med MAGA-æraens karikatur af den amerikanske hang til megalomani, selvforherligelse og endimensionel idoldyrkelse.

Vi europæere skal til at finde os selv.

Slut er tiden, hvor vi ukritisk importerede alt fra USA. Det gælder ikke mindst på ledelsesområdet.

Her lærte Harvard-professor Robert S. Kaplans Balanced Scorecard os, at ’du får, hvad du måler’, selvom kun meget få forstod at mestre den indviklede metode, der sjældent bruges mere.

Management-professor Michael Porters ’five forces’ satte formel på vejene til styrkelse af staters og virksomheders konkurrencekraft, selvom Porters eget konsulentfirma fejlede på sin strategi og gik konkurs i 2012.

Motorola-fabrikkernes procesoptimerende Six Sigma-metode gav også europæere sult efter ’at skære ind til benet’ – hvilket i Chicago lykkedes i en grad, så den amerikanske televirksomhed selv missede smartphone-toget og i dag er et anonymt datterselskab til kinesiske Lenovo.

USA var på mange måder trendsættende som ledelsens og ledernes land – også selvom det måske kneb lidt med substansen, hvis man kradsede i den imponerende lak. 

Vi har masser af historiske eksempler på ledelsestilgange, der har virket befordrende på parametre som samfundsvelstand, fred og civilisationsfremgang. 

Nu er det anderledes. Nu vækker det primært kvalme i Europa, når vi ser Musk med en motorsav eller hører Zuckerberg fra Meta tale om, hvordan vi mangler “aggression” og “forfriskende maskulinitet” på arbejdspladsen.

Faldet er brat, og ledelsesinspirationens lys fra vest er slukket.

Vi skal ikke videre den vej, vi skal hjem. Hjem til en nordisk-europæisk ledelsesform, som nok er rundet af den regelbaserede verden, men som ikke er et regelvælde. En ledelse, som bygger på værdier som tankefrihed, diversitet og inkluderende hensyn, men som godt kan træffe beslutninger og skabe retning.

Den europæiske ledelseskanon

Vi har masser af historiske eksempler på ledelsestilgange, der har virket befordrende på parametre som samfundsvelstand, fred og civilisationsfremgang. Fra stenalderens situationsbestemte ledelse, der skabte mere fritid, end vi har set på noget senere tidspunkt i udviklingshistorien, til kvindelige lederes historiske succes:

• Isabella den 1. af Kastilien fik forenet den iberiske halvø og sendt Columbus mod Amerika
• Jeanne d’Arc forenede franskmændene mod England i 100-årskrigen
• Elizabeth den 1. af England banede vej for England som verdens mest velstående sømagt, men også for kulturelle fyrtårne som William Shakespeare
• Margrethe den 1. skabte Kalmarunionen og et samlet Skandinavien, der kunne tage handelskampen op mod Hansestæderne
• I nyere tid ledede ’Mutti’ Merkel Europa under finanskrisen, flygtningekrisen og corona-krisen, da der skulle skabes samling på tværs.

Kvindelige og europæiske lederskikkelser har i dén grad været i stand til at skabe betingelser for samling, velstand og vækst på både økonomiske og kulturelle parametre.

I dag er der stadig en masse ledelsesinspiration at hente rundt om i Europa:

• Novo Nordisks Lars Fruergaard bærer den samlende og lyttende ledelsesfigur op i en moderne forsknings- og innovationsbaseret virksomhed. Noget, der er ved at blive ophøjet til forbillede i hele Europa – og store dele af den ikke-amerikanske verden
• Mondragon er ledet som et verdensomspændende virksomhedskooperativ baseret på distribueret medejerskab og humanitær ledelse og beskæftiger over 70.000 mennesker
• Estland er lykkedes med at lede et nationalt transformationsprojekt fra it-mæssigt u-land til en af verdens mest digitale nationer
• LVMH-koncernen, Hermés-gruppen, Kering, Swatch og andre ærkeeuropæiske luksusgiganter som den 100-årige Prada Group er bannerførere for europæiske håndværkstraditioner og samtidig milliardvirksomheder med plus på bundlinjen og århundreders fundament at stå på.

Europa er – stadig – verdensmestre i kontinuitet. Vores største virksomheder er gamle, nok også konservative, bureaukratiske og risiko-averse, men de er generelt overlevende medkomponenter i samfundskonstruktioner og bevidste om ansvar for, påvirkning af og integration med det omgivende samfund. Tænk bare på Schindler og elevatorfirmaets indsats for jøderne under Anden Verdenskrig. 

Hvad nu hvis vi hyldede et mere nuanceret vækstbegreb end det protokapitalistiske nærsynsgrådigt simple syn på vækst som ren procentsats af BNP/omsætning for værdiskabelse? 

De tænker langsigtet og værdibaseret, men løsrevet fra særpolitiske hensyn. De tænker i attraktive medarbejderkulturer, bæredygtighed som fundament og ordentlighed på alle måder som gennemgående karaktertræk i virksomheder fra IKEA og LEGO til Unilever og SAP. Og så inspirerer de en masse virksomhedsledere i specialiserede små- og mellemstore virksomheder, der i al ubemærkethed udgør den reelle masse i europæisk erhvervsstruktur. Her er der ikke meget ’move fast and break things’, som var Facebooks ledelsesmotto i 2010’erne. Og tak for det.

Farvel til technoledelse og goddag til humanledelse

Man hører det ofte: Vi er i Europa langt efter kineserne og amerikanerne, når det kommer til anvendelse af kunstig intelligens.

Men behøver vi at opruste ukritisk og fartblindt med eksponentielle teknologier som kunstig intelligens for at kunne kalde os for fremtidsparate ledere? Måske ligger ledelsesopgaven fremadrettet mere i at kalde teknologibluffs og holde arbejdspositioner relevante gennem udvikling end i at beskære dem med automationsteknologier?

Behøver vi at skrue eksponentielt op for alle udviklings- og effektivitetsparametre på arbejdspladserne for at ’optimere arbejdsstyrken’, med eller uden motorsav? Og til gengæld kunne vi måske undgå nogle af de milliardstore regninger, som stress koster samfundet om året. 55 milliarder kroner alene i Danmark, viser tal fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd (2024).

Kan vi sætte værdiskabende og produktivitetsfremmende europæisk menneskeledelse over eksponentiel og disruptiv technoledelse med algoritmer og amerikanske big tech-redskaber bag rorpinden? 

Den franske revolution skabte mere end en republik – den var også grundpille til oplysningstid, demokrati og fritænkning i Europa

Hvad nu hvis vi hyldede et mere nuanceret vækstbegreb end det protokapitalistiske nærsynsgrådigt simple syn på vækst som ren procentsats af BNP/omsætning for værdiskabelse? Både i vores virksomheder og vores samfundsapparater.

De mest indtjenende virksomheder i Danmark gennem tiderne er familieejede og ikke underlagt aktiemarkedets afstraffelse af langtidsprioritering. Hvis vi bare satte målpinden længere end kvartaler eller enkeltår, ville vores kvalitetsstigmatiserede virksomheder i Europa pludselig fremstå mere konkurrencedygtige og endda billige. For eksempel er Grundfos-pumper langt billigere end deres ’billige’ kinesiske konkurrenter, hvis man tager holdbarheden og vedligeholdsudgifter i betragtning.

Det ville være det mest samfundsgavnlige og værdiskabende at fokusere mere på kvalitet, menneskeformaterede arbejdsformater og langsigtede (samfunds)hensyn som en blivende europæisk ledelsesmodel. Det ville i hvert fald være det mindst amerikanske og det mest europæiske at gøre.

Men hvad skal vi så sætte i stedet for Den Ærkeamerikanske Vinderleder?

Det korte, europæiske svar er nok: Ingen.

Det gav venetianerne 1.200 års fred og ro, da de fandt på deres serenissima-ledelsesmodel med en udpeget doge som bystatens leder. Kravene var, at man ikke kunne få magten og titlen, hvis man efterstræbte den – og ikke kunne arve sig til magt, hvilket var en stor innovation i forhold til det øvrige Europas mere eller mindre degenererede konge- og kejserhuse. Ofte flygtede kommende doger ligefrem og måtte indfanges til opgaven, som biskop Morten – helgenkåret som Sankt Martin – der gemte sig blandt gæssene for at undgå magtens åg. At give magten til den mindre magtbegærlige sikrer et mere ligeligt beslutningsfællesskab uden samme risiko for magtophobninger og destruktive magtkampe. Noget, karrierestigerne i moderne organisationer nok burde indrettes efter. Og som Apples Steve Jobs sjovt nok var meget inspireret af til Apples ledelsesmodel.

I dag har europæiske organisationer stort held med at tiltrække talenter og skabe rentabilitet ved at distribuere ledelsesmandatet. Fra metalstøberiet Favi i Frankrig til elbilsfirmaet Clever i Danmark sikrer moderne udgaver af serenissima, at ledelse løber alle veje og ikke koncentreres som beslutningsflaskehalse hos nogle få magtsøgende enkeltpersoner.

Hvis vi tager centrale europæiske værdier, efterprøvet gennem århundreder eller endda årtusinder, så kommer der faktisk en liste frem, der kunne udgøre en slags fempunkts tjekliste for en europæisk ledelsesmodel, der kan klare sig uden magtbegærlige vinderledere.

Fem værdier for en europæisk ledelsesmodel

1. Frihed. Den franske revolution skabte mere end en republik – den var også grundpille til oplysningstid, demokrati og fritænkning i Europa og baserede sig på frihed, lighed og sammenhold (kunne man opdatere ’broderskab’ til). Det er længe vidst og bevist, at øget diversitet og ligeværd eller inklusion – frihed og lighed – skaber stærkt øget produktivitet, kreativitet og økonomisk formåen (Deloitte 2018). Forskel gør stærk – det skal vi bruge i fremtidens Europa, det skal vi bruge i ethvert demokrati, og det skal vi bruge aktivt i vores europæiske organisationer og vores europæiske ledelse.
2. Integritet. Vi har siden stenalderen valgt ledere med stor integritet, fordi vi kunne ophøje deres moral til at gælde for flere – til alles og altså også eget bedste. Lad os vælge ledere med høj integritet og menneskelighed, empati og Fruergaards selverklærede “store ører”, der kan lytte sig til de klare retninger uden brug for megafon eller selfiestang for at skabe samling. Om det så betyder, at vi sætter psykopatlederne lidt på perronen og i stedet går efter at gøre ledere af dem, der ikke selv stærkt kandiderer til magten – som i Venedig.
3. Fællesskab. Det er privilegieblindhed og kortsynet egoisme ikke at prioritere bæredygtighed som grundpille for ledelse. Naturfolk, som faktisk lever i bæredygtige relationer med naturen omkring dem, noget, vi ikke formår i såkaldte civilisationer, vælger deres ledere efter, hvem der bedst kan redistribuere ressourcerne. Sådan har vi selv ledet i stenalderen – og det kunne vi gøre igen med mere kulturskabende fritid, mere samfundsgavn og mere stressreducerende fællesskab i hverdagen.
4. Humanitet. Ledelse burde defineres som ’at lede mennesker’ og afvaskes de mærkelige afarter og besmitninger som for eksempel ’databaseret ledelse’ – for nej, hvis data træffer beslutninger, er det ikke ledelse, så er det automation. Lad humanvidenskaberne få deres plads i de ellers overfladiske ledelsesmaterialer og managementbøger, og lad os vælge ledere med dybt og indgående kendskab til det at være menneske. Folk med menneskeerfaring og stor nysgerrighed på andre mennesker (end sig selv).
5. Beslutsomhed. Vi elsker diskursen, men vi skal også elske kursen. Ellers dør vi i fødslen af ren og skær rundesnak og forveksling af fnidder og demokratiske input. Når der er belyst og nuanceret, skal der skabes retning, og retningen skal holdes. Kimbrerne – en stamme af tapre nordjyder – gik fra Jylland til kamp mod Romerriget og lænkede sig til hinanden i beslutsom kamp uden tilbagetog. Mulighedsrummet skal på et tidspunkt omsættes til handlekraft og trin på samme vej uden for mange retrætemuligheder.