Quiet quitting? Der har aldrig været et lettere problem at løse

”Jeg gad sgu godt se noget mere af det der quiet quitting”, siger Rasmus Iver Agesen og læner sig tilbage i læderstolen.  

Et statement, der forekommer en lille smule usædvanligt for en mand, der er HR-direktør i Ferrosan, en medicinalvirksomhed med knap 400 medarbejdere. Teknisk set er hans job vel netop at få folk til at blive hængende, gøre deres bedste og levere resultater, der bidrager til forretningen. Så den udmelding er der lige behov for at få uddybet. 

”Selvfølgelig mener jeg ikke, at jeg gerne vil se flere demotiverede medarbejdere, der i sidste ende siger op. Men jeg mener, at det er et sundhedstegn, hvis det er i betydningen, at flere tør ranke ryggen, tage styringen over deres arbejdsliv og sige ting til deres chef som: ‘Fedt, du har ti ideer, og jeg er med på dem alle sammen, fordi vi begge to er ambitiøse. Men vi er enige om, at jeg ikke kan nå alle ti, hvis jeg også skal kunne stå op om et halvt år. Så jeg laver de her tre nu’. Eller: ‘Det her, det er jeg ikke god til, så det vil være bedre, hvis en anden løser den opgave’.” 

Problemet er bare, at det gør rigtig mange af os ikke, fordi vi ikke tør eller føler os forkerte, når vi gør det. For fire årtier med fokus på performance management og new public management har nemlig lært rigtig mange af os, at en karriere kun er lineær og opadgående, ellers er man uambitiøs – eller bare ikke dygtig nok.  

Vi har også lært, at en medarbejders output eller enhver plan år for år skal ganges med 1,1. For 100 procent er jo lig med stilstand eller ligefrem afvikling frem for udvikling.  

Vi er blevet mødt af ledere og forretningsmodeller, der tager afsæt i en grundlæggende tro på, at vi som medarbejdere kun leverer vores bedste, når vi hele tiden bliver presset lidt.  

Vi er blevet puttet ind i KPI-modeller og ecxelark og blevet optimeret, som om vi var den seneste bilmodel. 

 

”Problematikken med quiet quitting handler for mig ikke om, om vi leverer 110, 100 eller 90 procent på arbejdet, men om at vi skal gøre det til noget mere normalt og trygt at vælge til og fra og arbejde i en god balance med vore øvrige liv. Men vi er blevet bange for at sige det til os selv og hinanden, fordi vi er vant til kravet om bare at skulle levere,” siger Rasmus Iver Agesen. 

 
Vi starter med det, vi har smadret 

Derfor provokerer det også Rasmus Iver Agesen, at vi taler om evnen til at skabe psykologisk tryghed som den helt store, nye lederkompetence, der skal udvikles for at håndtere quiet quitting. I stedet bør vi starte med at tale om, hvorfor der ikke er psykologisk tryghed på arbejdspladserne, som gør det til noget helt naturligt at sætte grænser for sit arbejdsliv. Og ikke til noget, vi pludselig skal opfinde et helt nyt begreb for.  

For fire årtier med fokus på performance management og new public management har lært os, at en karriere kun er lineær og opadgående, ellers er man uambitiøs – eller bare ikke dygtig nok.

”Lige nu kan du få uddannelser, konsulenthjælp og sågar købe certificeringer i at skabe psykologisk tryghed. Men det, vi burde starte med at se på, er, hvad vi har smadret i medarbejderne, siden de ikke før nu har følt sig trygge i at begynde at sige fra. For så bliver det måske også mere tydeligt, at det ikke er så kompliceret at gøre noget ved det,” lyder påstanden fra Rasmus Iver Agesen. 

Han har to centrale pointer. Den ene handler om, at vi skal tale mere om skam og stoppe med at skamme os. Den anden handler om, at vi skal opføre os som mennesker.  

Vi begynder med skammen: 

”Jeg var i en virksomhed for nogle år siden, der havde en stor stressproblematik. Fem procent af alle medarbejderne var sygemeldt med stress – det er altså mange. Så undersøgte vi, hvorfor de var stressede, og det var de selvfølgelig, fordi de havde for mange opgaver. Men hvorfor havde de det? Det var fordi de ikke turde sige nej. Hvorfor turde ikke det? Fordi så synes de enten ikke, de levede op til forventningerne, eller også følte de, at de skubbede opgaver over på deres gode kollegaer – og det havde de det dårligt med. Så de havde hele tiden dårlig samvittighed. Eller mere korrekt sagt: De skammede sig faktisk,” siger Rasmus Iver Agesen.  

Han skynder sig at tilføje, at mange af os ikke bryder os om at tale om skam – og derfor kalder vi det ofte bare dårlig samvittighed. For skam er nemlig en møgubehagelig følelse og en af de tungeste at bære, fordi den er vores egen forestilling om andres negative vurderinger af os. Han uddyber:  

”Menneskets skamfunktion tjener ét og kun ét formål: At få os til at tilpasse vores adfærd til den sociale kontekst. Så når vi gør noget, vi føler falder uden for normen, så skammer vi os. For eksempel når vi undlader at tage en opgave eller går hjem fra kontoret klokken 15.” 

Ikke desto mindre blev det Rasmus Iver Agesens mission at ”få organisationen til at skamme sig”.  

Vi skammer os over alt under 110 procent 

I samarbejde med forskeren Pernille Steen Pedersen fra CBS, som har lavet en ph.d. om relationen mellem stress og skam, fik Rasmus Iver Agesen sat en række samtaler i system med det formål at få medarbejderne til at være modige overfor deres chef og sætte ord på alt det, de ikke kunne overskue, hvad de synes var svært, og hvad det fik dem til at føle. Der blev også holdt indtil flere workshops om skamfølelse.  
 
”Da jeg først præsenterede ideen, syntes ledergruppen, det var sindssygt. Der var én, der ville være med til det. Så startede jeg med ham. Men vi pressede på fra HR og kom hele vejen rundt i organisationen til sidst, og efter halvandet år var stressprocenten nede på 0,5 procent.” 

I samtalerne mellem medarbejder og leder deltog HR, og pointen var at skabe en mere tryg og ærlig kultur, hvor leder og medarbejdere ikke talte ind i en magtrelation, men som mennesker.  

”I en situation hvor medarbejderne ikke føler sig trygge – eller skammer sig – over at sige nej til flere opgaver, handler det faktisk ikke om en lineær sammenhæng mellem en leder, der pålægger opgaver, og medarbejdere, der ikke kan sige nej. Det handler lige så meget om, at medarbejdere proaktivt tager en masse opgaver på sig og spæner rundt. Uden at nogen pålægger dem det,” forklarer Rasmus Iver Agesen. 

Når vi gør noget, vi føler falder uden for normen, så skammer vi os. For eksempel når vi undlader at tage en opgave eller går hjem fra kontoret klokken 15.

Hans egen konstatering er, at vi allerede helt tilbage i uddannelsessystemet producerer performance-mennesker, som lander første dag på arbejdsmarkedet med en følelse af, at de skal lave en masse output og helst hurtigere end kollegaen.  

”Mange af os går i hvert fald på arbejde med en usagt idé om, at man skal udrette 110 procent for at lykkes. Også ledere, ”siger han. 

Men performancekulturen og virksomhedernes vækstønsker er her jo stadig. Så er det virkelig realistisk at forene dét med at turde sige nej til opgaver, sætte grænser og ”kun” arbejde inden for rammerne? 

”Ja. Selvfølgelig skal virksomheder lave ambitiøse planer og arbejde med 110-procentsmål. Og selvfølgelig skal medarbejderne udvikle sig. Vi er her jo for at drive en forretning – det er jeg også. Men man skal bare kunne have en tryg dialog undervejs. For stress og demotivation kommer af manglende inddragelse og anerkendelse af menneskerne i 110-procentsplanen. Ikke af den ambitiøse plan i sig selv.”  

Så hvad skal vi gøre? Hvem skal sige nej og stop, hvis vi skal frem til et arbejdsliv, hvor vi ikke hele tiden føler, at vi er presset ud over vores kapacitet? Lederen eller medarbejderen? 

”Hvis vi skal frem til en tryg kultur, hvor det at give udtryk for sine begrænsninger og prioriteringer er ok, så skal det starte hos lederen. Dialogen skal begynde der. Men vi mislykkes, hvis vi tror, at medarbejdere vil begynde at sige nej og stop, bare fordi lederen beder om det. Alle skal gøre det samtidig – og vi skal opleve, at vi lykkes med vores ambitioner alligevel. Og det kan vi også sagtens, for en tryg kultur med klare rammer og ærlig dialog er meget mere effektiv end en utryg kultur med pseudoarbejde og dårlig samvittighed.”  

 
Der har aldrig været en lettere ledelsesopgave 

Nu kommer vi tilbage til det, som i første omgang gjorde, at Rasmus Iver Agesen tog fat i mig til en snak: Det at vi i hans øjne overkomplicerer quiet quitting som en ledelsesopgave og gør det at skabe psykologisk tryghed til noget, man ligefrem skal uddannes og certificeres i. 

For han er ikke bare HR-direktør, men også uddannet psykolog. Og når man er det, så ved man, at psykologisk tryghed er et fuldstændig grundlæggende behov, som alle mennesker har, og som helst bare skal være der.  

”Vi har mængder af forskning, der peger på, hvordan manglende psykologisk tryghed hos spædbørn har store konsekvenser. Deres hjerner bliver ganske enkelt mindre, hvis de ikke oplever fysisk kontakt, hvis de ikke bliver talt til, eller hvis de ikke ser et ansigt med mimik, der møder deres egen,” siger han.  

Vi mennesker trives, når nogen interesserer sig for os og prøver at nærme sig vores forståelsesverden. Sværere er det ikke.

Derfor er det jo også uendeligt trist, at den grundlæggende tryghed åbenbart ikke er til stede rundt om i mange organisationer. Men den gode nyhed er ifølge Rasmus Iver Agesen, at det er ret nemt at skabe. For det at skabe psykologisk tryghed handler om meget basal, menneskelig adfærd. Derfor betyder det også, at det ikke kræver nogle helt særlige lederegenskaber. Det kræver blot evnen til at være et menneske og se på sine medarbejdere som mennesker, påpeger han. 

”Vi behøver ikke opfinde flere avancerede systemer. Vi behøver ikke lave flere excelark. Vi behøver ikke flere konflikthåndteringsskemaer eller flere agile projekteksekveringsmodeller. Vi skal bare være mennesker. Det har aldrig været lettere at være leder end lige her,” lyder hans påstand. 

Jo, men nu er du jo uddannet psykolog, og undersøgelser viser, at op mod 70 procent af ledere på højt niveau er uddannede merkonomer, jurister eller økonomer. Det er jo ikke sikkert, de har den samme menneskeindsigt, som du har. Hvad gør de? 

”Hvis du ved, hvordan man er forælder eller ven, vil jeg påstå, at du ved, hvad andre mennesker har brug for. Eller du kan bruge lidt tid på selvrefleksion: Hvis du ved, hvad du selv har brug for for at trives og lykkes, så er du ret tæt på også at kunne gætte, hvad dine medarbejdere har brug for,” siger Rasmus Iver Agesen.  

Alligevel forklarer han de tre essentielle menneskelige behov, som bør være guidelines i arbejdet med at skabe psykologisk tryghed:  

Følelsen af at høre til i fællesskabet. Følelsen af at vi har en vis grad af frihed og autonomi. Følelsen af at vi er kompetente til det, vi laver, og det giver mening.  

Det, som han kalder for “basic stuff”, og som efter hans opfattelse er gået lige lovlig meget i glemmebogen i jagten på at opfinde det nye forløsende ledelsesgreb. 

”Vi har længe talt om vigtigheden af ”anerkendelse” - i forståelsen af, at vi skal gå og klappe folk på skuldrene og rose dem. Men anerkendelse betyder ikke ros. Anerkendelse består af to ord, som er ”an” og ”erkendelse”, som betyder at nærme sig hinandens erkendelser. Ergo: Vi mennesker trives, når nogen interesserer sig for os og prøver at nærme sig vores forståelsesverden. Sværere er det ikke”.