God ledelse er at løse flere problemer, end man skaber, og det kræver nye øjne, nye perspektiver og ikke mindst nye løsninger at navigere i en verden, der er så omskiftelig, som vores synes at være blevet.  

En del af de kriser, som vi oplever i disse år, er klare tegn på, at vi ikke opererer på et langsigtet bæredygtigt niveau. At nå dette nødvendige, langsigtede bæredygtige niveau kræver nye bud på løsninger, og det fordrer, at vi inkluderer langt flere perspektiver, end vi plejer.

Så når der bliver sat øget fokus på ESG, er det ikke blot for at stille nye krav om afrapportering og kontrol, men derimod også en oplagt invitation til at udvikle, lede og eksekvere på nye måder.

Når det handler om nye perspektiver, er ’DEI’ en vigtig del af arbejdet med ESG. DEI står for Diversity, Equity and Inclusion – altså diversitet, lighed og inklusion, og det er netop her, vi sætter nye kompetencer, talenter og perspektiver i spil, fordi: 

• Diversitet sikrer, at vi ser, anerkender og hylder forskellighed 
• Lighed sikrer, at alle har samme muligheder og arbejdsbetingelser uanset deres forskellighed 
• Inklusion sikrer, at vi lytter til dem, vi ikke plejer at lytte til, og tager deres perspektiver og idéer alvorligt. 

At sikre DEI i organisationen kræver, at det DEI-sensitive indlejres tre steder: I dig som menneske, i organisationen og i topledelsen. 

Lederen som DEI-sensitivt menneske 

Hvis vi skal opnå mere DEI, så skal vi på ledelsesniveau blive mere ’DEI-sensitive’. Det DEI-sensitive menneske har først og fremmest en bevidsthed om egne fordomme og adfærd. Det, at vi som mennesker – og i det her tilfælde ledere – skal have den indsigt, er en relativt ny samtale, som er initieret af, at der er grupper af mennesker, som ikke oplever sig set, hørt og anerkendt.

Ikke fordi de grundlæggende opfører sig besynderligt, eller de ikke har noget vigtigt at sige, men fordi de ikke nødvendigvis bliver taget alvorligt eller lyttet til i sammenhænge, hvor deres stemme måske også kunne byde ind med vigtige perspektiver. 

Den DEI-sensitive leder er opmærksom på at sætte egne fordomme til side og lytte for at blive klogere. Vi er ikke nødvendigvis specielt gode til at lytte til andre – specielt ikke, når vi har travlt. Men der er ingen tvivl om, at rigtig mange af os bliver udfordret i denne tid af budskaber og værdier fra nye stemmer, der kommer til orde. 

Den DEI-sensitive leder er opmærksom på at sætte egne fordomme til side og lytte for at blive klogere. Vi er ikke nødvendigvis specielt gode til at lytte til andre – specielt ikke, når vi har travlt.

Jeg vil gerne lige holde fast i begrebet ‘fordom’, som netop rummer ordet ’dom’. For når vi dømmer os selv og andre, lukker vi ofte ned for nye input, som kunne være nødvendige for at gøre noget anderledes. 

”Det er du for ung til at have en mening om”, tænker du måske. At fælde en dom er lidt ligesom at sætte et punktum, der betyder, at man ikke behøver at reflektere videre. I stedet synes man måske, ”han er underlig”, eller ”hun er irriterende”.  

Men der er åbenlyst effektiv træning i at blive stående åben og lyttende lidt længere til de underlige og irriterende. Måske er den irriterende person en, der faktisk rammer et vigtigt, ømt punkt? Og den underlige har noget på hjerte, som du slet ikke selv har overvejet.  

Det betyder også, at vi skal træne os i ikke at ryge direkte i forsvarsposition, når nogle udfordrer den måde, som vi plejer at handle og tænke på. Automatreaktionen mod nye idéer kan være, at det, man har gjort hidtil, er dårligt eller forkert. Prøv i stedet at tage imod det at søge nye veje med et åbent sind.  

Vi har talt meget om unconscious bias – ubevidste fordomme, som har den effekt, at vi lukker ned for mennesker, der ikke umiddelbart ligner os selv, og som vi i vores vildeste fantasi ikke kan forestille os har noget vigtigt at fortælle os. At vi navigerer bevidstløst efter vores fordomme i stedet for at være vågne, åbne og lyttende. Og at være det er grundpræmissen i at være et DEI-sensitivt menneske – og leder.  

Den DEI-sensitive organisation 

Den traditionelle hierarkiske organisation, der i al væsentlighed er bygget efter det militære forbillede, er også udfordret i disse år. Krav om medledelse, større indflydelse og det meningsfulde purpose-drevne arbejdsliv sætter nye krav til organisationernes fleksibilitet og lydhørhed. 

For langt de fleste organisationer er der et stykke arbejde, der skal gøres, førend man har opbygget en DEI-sensitiv organisation. Men der er heller ingen tvivl om, at man vil kunne øge medarbejderglæde, tryghed, innovation og præstation betydeligt med en sådan indsats.

Når man skal konstruere en DEI-sensitiv organisation, er man nødt til i første omgang at se på de tre dele i begrebet hver for sig: Diversity, Equity og Inclusion. 

Diversity kan man i høj grad gribe an i rekrutteringsprocesser. Man kan stille spørgsmålene:  

• Hvem ansætter vi og på hvilke niveauer?  
• Har vi indbyggede, strukturelle eksklusionsmekanismer, der holder særlige grupper ude generelt og/eller i forhold til ledelse? 

Equity har fokus på bevidst og ubevidst forskelsbehandling i organisationen. 

• Har alle grundlæggende de samme muligheder? 
• Bliver alle behandlet med lige respekt og anerkendelse, eller er der grupper, der er særligt udsatte for mikroaggressioner, chikane og/eller herskerteknikker? 

Inclusion hænger tæt sammen med oplevelsen af at blive inddraget, lyttet til og taget alvorligt. Det handler også om at opleve sig tryg nok til at kunne sige til og fra uden karrieremæssige konsekvenser og at opleve ligeværd med andre medarbejdere i praksis. I kunne undersøge: 

• Holder I møder, der giver plads til, at alle bliver lyttet til? 
• Arbejder I med psykologisk tryghed? 

For langt de fleste organisationer er der et stykke arbejde, der skal gøres, førend man har opbygget en DEI-sensitiv organisation. Men der er heller ingen tvivl om, at man vil kunne øge medarbejderglæde, tryghed, innovation og præstation betydeligt med en sådan indsats. Man vil samtidig kunne rekruttere bredere og være i stand til at fastholde dygtige medarbejdere. 

Mange steder forsøger man sig med spredte projekter og indsatsområder, hvilket er rigtig fint, men hvis man virkelig vil i mål, så kræver det en gevaldig oprydning af vaner, processer, struktur og kultur. Et godt sted at starte er en ekstern ekspertundersøgelse, da det kan være svært at se sine egne blinde vinkler. 

Den DEI-sensitive topledelse 

Måske ikke overraskende, så bør arbejdet med DEI forankres i topledelsen, der naturligvis også bør gå forrest ved at rekruttere diverst til egne rækker. Nye og gerne anderledes medlemmer af direktion og bestyrelse skal inviteres til beslutningsbordet. 

Det DEI-sensitive lederskab har fokus på nærvær, lydhørhed, at sammensætte gode teams og sikre optimale rammer for medarbejderne. Det er ikke baseret på frygt og kontrol, men derimod på tillid, opbakning, motivation og klart fokus.

Bestyrelse og direktion bør også fastlægge overordnede målsætninger og strategier for arbejdet med DEI, og de skal sikre udviklingen af den DEI-sensitive organisation og det DEI-sensitive lederskab.  

Det DEI-sensitive lederskab har fokus på nærvær, lydhørhed, at sammensætte gode teams og sikre optimale rammer for medarbejderne. Det er ikke baseret på frygt og kontrol, men derimod på tillid, opbakning, motivation og klart fokus. 

Man kan sige, at arbejdet med DEI-sensitivitet både er frisættende og ekstremt fokuseret på samme tid. Frisættende, fordi alle talenter kommer i spil på et helt nyt niveau, og fokuseret, fordi kursen skal være krystalklar, og topledelsen skal med fast hånd sikre den.  

DEI-sensitivitet er således ikke et hurtigt projekt, men derimod et kontinuerligt vilkår for fremtidens organisationer, der skal tilpasse sig fremtidens krav og bidrage til at løse de problemer, vi står overfor.