Vi er tre personer, der finder en rolig afkrog i et hjørne af cafeen, hvorfra udsigten til Københavns kanaler lyser op gennem de store glasruder. Vi sætter os i en sofa. Der kommer kaffe på bordet, og vi når at overveje, om vores gæst mon føler sig lige så afslappet, som vi selv gør?

Armene hviler roligt på hendes knæ, og blikket er nysgerrigt. Præcis som hendes svar på vores jobopslag var. Vi er spændte på at lære hende bedre at kende og høre hende sætte ord på, hvorfor vi sidder her sammen, og hvilket samarbejde hun kan se for sig. 

Snakken har været flydende, siden vi mødtes, og tankerne går på, om det er lykkedes os at sætte scenen for den uformelle dialog, som vi er optagede af at skabe. Så starter samtalen med følgende åbning:

”Vi starter bevidst samtalen et helt andet sted, end vi plejer, nemlig med at dele hver især hvad vi brænder for. Jeg vil gerne lægge ud…” 

Nyt menneskesyn, ny ansættelsesproces

I Dansk Design Center (DDC) har vi netop ansat vores seneste kollega på baggrund af en rekrutteringsproces, hvor vi ønskede at gøre tingene radikalt anderledes. Vi ville se kollegaen og mennesket frem for ”kandidaten” og undersøge, hvordan der kunne opstå et gensidigt værdifuldt samarbejde, snarere end om der var et snævert ”fit” til opgaven.

Processen er funderet i det menneskesyn, vi har defineret i DDC, hvor tillid og anerkendelse er nogle af de vigtige elementer.

Formålet med rekrutteringsprocessen var derfor at tage magt ud af rummet og erstatte den med oprigtig, gensidig nysgerrighed. I stedet for en stram interviewform ville vi tage en ærlig snak om, hvem vi er i DDC, og hvem det menneske – det hele menneske – der kunne blive vores nye kollega, er. Ingen glansbilleder.  

Formålet med rekrutteringsprocessen var at tage magt ud af rummet og erstatte den med oprigtig, gensidig nysgerrighed.

Konkret betød det, at vi ikke havde papir eller computer med CV’er og ansøgninger i rummet under samtalerne. Vi havde en dialog som mennesker, hvor vi udvekslede ambitioner, personlige drømme og vores ideer om arbejdsglæde.

Vi fjernede også de erhvervspsykologiske tests og case-samtalen, som vi ellers tidligere har brugt til at afkode kandidaten. I stedet afholdt vi et udviklingsmøde, hvor vi forsøgte at forestille os det fremtidige samarbejde: Hvad kunne vi undersøge, udvikle og konkludere sammen omkring en virkelig, konkret problemstilling i DDC?

Rekruttering som en øvelse på fremtiden

Samlet set har vi gentænkt vores traditionelle ansættelsesforløb på fire centrale punkter:

I stedet for at opliste stringente krav til kompetencer og baggrund har vi lagt vægt på ambitioner, arbejdsglæde, verdenssyn og det personlige match. Det har resulteret i et stærkere og mere mangfoldigt ansøgerfelt, end vi før har oplevet, samt færre ansøgere, der ikke var relevante. De, der har brugt tid og energi på at henvende sig til os med en ansøgning, har næsten alle været relevante.

Vi har ikke anvendt CV’er, ansøgninger og referencer undervejs i selve samtaleprocessen, kun til at screene i allerførste udvælgelse.

Vi har ikke haft nogen simulerede case-fremlæggelser, men er gået efter et umiddelbart billede af, hvordan vi kunne samarbejde som kollegaer, og hvordan en potentiel ny kollega tænker og vil tilgå et samarbejde i praksis. Det har vi gjort ved at skabe ægte arbejdssituationer, hvor kandidaten har samarbejdet med et team om at løse en aktuel problemstilling. Vi har så at sige øvet os på en potentiel fremtid som kollegaer.

Vi har forsøgt at fjerne magt og præstationer fra samtalen så meget som muligt, trods den indbyggede bias at vi sidder med et job på hånden, som kandidaten er interesseret i. I praksis har vi udeladt spørgsmål som: Hvad er din stærke side? Hvad udfordrer dig mest? Hvornår præsterer du bedst?

Rekrutteringsprocessen kan opdeles i tre faser, der omfatter følgende trin:

1. Den første dialog: Et gensidigt match? En personlig dialog og undersøgelse af om vi har fælles ambitioner; hvad vi brænder for i vores arbejdsliv og privatliv, og hvilke rammer vi trives allerbedst i.
   
   
2. Udviklingssession: Samarbejder vi godt, og kan vi styrke hinanden? Med afsæt i en konkret arbejdsopgave, som lå foran os i DDC, satte vi os sammen for at løse en aktuel problemstilling i et ligeværdigt samarbejde.
   
   
3. Et bredere blik på organisationen: I sidste fase mødtes vi igen med kandidaten sammen med en ny kreds af kollegaer, som ikke ville være deres primære samarbejdsrelation. Formålet var dels at få flere øjne på det menneske, der måske skulle være vores kollega, dels at give det menneske et endnu bedre indtryk af, hvem vi som organisation er, og hvad vi tilsammen er optagede af.
   
   Herefter en samtale om løn og vilkår efter den gensidige beslutningsproces.

Ledelse er at finde de bedste

En central opgave for enhver leder er at finde de bedste, kommende kolleger til organisationen. Her gav den menneskelige tilgang til rekrutteringsprocessen os værdi på flere måder. 

Vi oplevede, at det lykkedes os at få en mere motiveret og afklaret kandidat, end ved tidligere ansættelser. Vi er desuden overbeviste om, at vi har et langt bedre indtryk af, hvordan vores nye kollega kommer til at indgå i en samarbejdsrelation med os, og hvordan vi kan skabe et godt arbejdsmiljø for vedkommende. Vi har således et langt mere transparent beslutningsgrundlag at begynde et samarbejde ud fra. 

”Vi starter bevidst samtalen et helt andet sted end vi plejer, nemlig med at dele hver især, hvad vi brænder for. "

For det andet har vi fået meget positiv feedback fra de øvrige kandidater til jobbet – selvom de fik afslag. De siger, de har oplevet at blive set som en potentiel kollega fra start og derved har indgået i en mere ligeværdig relation i processen fremfor at føle sig udsat og ”på prøve”. Det har resulteret i flere gode samtaler efter afslag og et udvidet netværk for både os og dem. Flere har fremhævet, at vi har skabt et rum, der var ærligt og tillidsfuldt.

Det mest udfordrende i processen har været ansvaret for at give et ærligt afslag. Her bunder begrundelsen som oftest i, hvor godt det personlige match er, og om der har været et overlap mellem kandidaternes og vores ambitioner og personlige udviklingsdrømme. Det betyder i praksis, at det også er mere følsomt at give et afslag, da det tydeligt beror på andet og mere end faglige kompetencer og præstationer.

Vi har brugt tid og ressourcer på en ny måde, men samlet set har processen ikke været mere tidskrævende. Vi har inviteret flere til kaffesamtaler, end vi ellers har gjort, og derved brugt mere tid på en bredere kreds fra start. Dem vi har udvalgt til den 2. samtale, har vi også brugt mere tid på at skabe relationer med.

Modsat har vi undladt at bruge tid på eksterne testsituationer og tilbagemeldinger, så samlet set har processen fra vores side ikke krævet flere ressourcer, og den tid, vi har brugt, har føltes meningsfuld. Det er vores fornemmelse, at kandidaterne har haft samme oplevelse. 

Læs også

• Den empatiske leder er den nye helt
• Tre veje til match med den rette kandidat
• "Vi skal simpelthen finde en måde at gøre det mere fedt at gå på arbejde"
• Tema: Arbejdslivet får en rusketur