Det offentlige Danmark betaler hvert år eksterne managementkonsulenter milliarder af kroner for at optimere organisationer og effektivisere arbejdsgange. Men stat, regioner og kommuner kan få mere ud af investeringen. De offentlige konsulentkunder skal være bedre forberedt og have tænkt mere over, hvad det er for en opgave, de egentlig vil have løst. Og konsulenterne skal være mere opmærksomme på de særlige krav og spilleregler, der kendetegner den offentlige sektor i modsætning til den private. Forskellene kan føre til frustration og mistillid – og koste dyrt på de i forvejen trængte offentlige budgetter.

Det vurderer en række eksperter og praktikere med indgående kendskab til det offentlige marked for konsulentydelser. De påpeger, at konsulenterne og de offentlige kunder må blive langt bedre til at forstå hinandens forskelligheder, hvis de skal have det fulde udbytte af samarbejdet.

Lederne i stat, regioner og kommuner må blive bedre til at formulere deres behov, sætte tid af til projekterne og engagere sig dybere i dem. Omvendt må konsulenterne i højere grad indrette sig på de offentlige organisationers præmisser og forstå de særlige betingelser og krav, som sektoren opererer under.

Det er ikke småpenge, der er på spil. Mandag Morgens indsamlede oplysninger fra en lang række centrale aktører på begge sider af bordet tyder på, at den offentlige sektor som helhed brugte ca. 5,2 milliarder kr. på ydelser fra eksterne management­konsulenter i 2009. Se tekstboks.

Samlet står det offentlige for en tredjedel af markedet for management­-ydelser, vurderer aktørerne. Det placerer Danmark blandt de lande i Europa, hvor det offentlige fylder mest som kunde på markedet. Se figur 1.

Flere kilder fra den kommunale sektor fra hvor oplyser til Mandag Morgen, at der i toppen af  kommunernes egen organisation, KL, foregår en ophedet debat om de udefrakommende rådgivere og deres honorarer: “Der en tilbagevendende diskussion om, hvorvidt der bliver knaldet for mange penge af på konsulenter, uden at man ved, nøjagtig hvad man får ud af det. Det er virkelig noget, der kan få folk op i det røde felt,” som en af kilderne udtrykker det.

I Danske Regioner mener adm. direktør Per Okkels nu ikke, at medlemmerne blindt befolker kontorerne med eksterne folk på et helt andet lønniveau end de offentligt ansatte: “Min formening er, at vores forbrug af eksterne konsulenter er på et kontrolleret niveau. Det er hundedyrt, og regionerne er store organisationer med mange kompetencer, der kan løfte opgaverne,” siger Per Okkels.

Det offentlige vs. konsulenterne

Med en omsætning på 5,2 milliarder kr. kan man ikke betegne konsulenterne som sjældne gæster i det offentlige. Alligevel er de gensidige fordomme mellem de to kulturer stadig en af de alvorligste forhindringer for et udbytterigt samarbejde.

“Konsulenternes største udfordring er nok, at de møder en del modstand i organisationen. Der er som regel tale om en gruppe unge smarte fyre, der kommer ind ad døren uden nogen viden om sagerne. Men erfaringen er ofte, at de arbejder meget hårdt og faktisk ender med at komme med nogle fornuftige konklusioner,” siger David Dreyer Lassen, professor i økonomi ved Københavns Universitet.

Mikkel Pødenphant, partner i PA Consulting Group med en samlet omsætning på 450 millioner kr. og en offentlig kundeandel på 30-40 pct., kender godt fordommene. Men han understreger, at de ikke begrænser sig til det offentlige: “Man skal komme med en viden, der giver respekt. Man skal gøre sig fortjent til at rådgive, og det gør man kun, hvis man forstår kunden i den rette sammenhæng. Så kan man overvinde folk,” siger han.

Trods en række fælles kendetegn er konsulentarbejde i det offentlige på flere punkter en anden sag end det private. “Man er i det offentlige meget optaget af beslutningsprocessen. Man er nødt til at gå ad de rigtige beslutningsveje til de rigtige folk på de rigtige tidspunkter på de rigtige måder. Det kan tage tid og være frustrerende for konsulenterne. Fra deres synspunkt handler det om at få taget en hurtig beslutning. Taxameteret tikker, og de synes, at tiden og deres budget går til spilde. Og den offentlige kunde kan ikke forstå, at det bliver så dyrt,” siger ph.d. ved CBS, Rex Degnegaard, der bl.a. underviser offentlige ledere i brug af eksterne konsulenter på masteruddannelsen for offentlig ledelse.

I en privat virksomhed kan konsulenterne i høj grad bestemme farten på projektet, når ledelsen først har givet grønt lys. Men i det offentlige sektor må man være klar over, at der kan blive brug for at holde ind til siden og afvente organisationens svar, før man kan træde på speederen igen. Konsulenternes input skal ofte behandles i flere forskellige fora – en fremgangsmåde, der kan virke unødigt snørklet på de udefrakommende, men er et helt fundamentalt grundvilkår i det offentlige.

Det bør konsulenterne tænke med helt fra starten og tage højde for i deres projektmodeller. “Nogle gange har det offentlige brug for at parkere projektet i 14 dage. Det må konsulenterne forstå og indrette sig på. Omvendt må det offentlige sørge for at skærpe og præcisere beslutningsprocesserne, før man sætter konsulenterne i gang,” siger Rex Degnegaard.

Trods blivende forskelligheder i kultur og arbejdsmetoder melder konsulentbranchen selv om, at den offentlige sektor over de seneste år har fået en stadig mere professionel og bevidst tilgang til brugen af eksterne rådgivere. “Hvor man tidligere har været meget hands-off, tør man nu gå mere i dialog med konsulenterne. De ser os mere som en samarbejdspartner, der kan tilføre dem værdi. Man er ikke så bange for konsulenterne, der går rundt på gangene. Det er blevet mere naturligt,” siger Mikkel Pødenphant fra PA Consulting Group.

I Rambøll Management, der har en omsætning på omkring 200 millioner kr., primært fra offentlige kunder, oplever man ligeledes skarpere fokus, selvom der kan være udfald: “Vi har generelt oplevet en modning gennem de sidste ti år. Men nogle gange er man ikke gode nok til at styre konsulenten. Det forværrer chancerne for et godt udbytte,” siger underdirektør Nicolai Ejler, der også er bestyrelsesmedlem i Dansk Management Råd, brancheorganisationen for konsulentvirksomheder på området.

Ingen snuptagsløsning

Netop dialog og afklaring er helt essentielt for succes, lyder det samstemmende fra branchen. Hvad er problemet egentlig? Og hvilke dagsordener i organisationen har betydning for projektet? Det er også gavnligt for konsulenterne at have forhåndskendskab til modstridende interesser mellem forskellige personer og afdelinger i organisationen. Det er en evig fare for konsulenterne at blive en brik i et spil, de ikke selv kan gennemskue. Det fører sjældent til særligt gode resultater.

I KLs egen konsulentvirksomhed, KLK, der udelukkende arbejder med kommunale kunder, forsøger man systematisk at identificere ømme punkter tidligt i processen. Og det er ikke utænkeligt, at der munder ud i et andet fokus, end hvad kunden først havde foran sig.

“Vi er hyret til at finde problemerne og komme med anbefalinger, der kan vise vej ud af problemstillingerne. Det kan til tider kan gøre ondt. For os er det afgørende fra start at få spurgt 360-grader ind til kundens behov og få det formuleret klart. Det skal ske i de første møder,” siger afdelingschef Bente Buhl Rasmussen.

I det hele taget er det afgørende at få involveret kunden i projektet. Det ender sjældent godt, når kunden ikke engagerer sig i projektet og indgår i en løbende dialog. “Ofte tror kunder, at det er den lette løsning at hyre nogle udefra til at komme og løse alle problemerne. Man har travlt, og så får man ikke sat sig ordentligt ind i projektet. Men de erkender altid bagefter, at de skulle have brugt mere tid,” siger Nicolai Ejler fra Rambøll Management.

En af de metoder, som Rambølls konsulenter griber til for at holde projektet på ret kurs, er at indlægge en række milepæle i form af metodenotater og drøftelser af delresultater mellem de forskellige faser:

“Projektet kan køre 6-12–24 måneder – nogle gange op til 5 år. Så er milepælsstyring med kundeinvolvering vigtig for at holde projektet på rette spor. Det koster selvfølgelig tid og penge, og derfor bliver det også fravalgt af nogle kunder. Men vi mener, at det giver et bedre resultat.”

Hele pakken

Med det øgede fokus på brugen af konsulenter følger også en stadig større efterspørgsel på løsninger frem for blot analyser. Den tid, hvor konsulenten afsluttede sit arbejde med at trille en sækkevogn med rapporter ind på kundens kontor, er forbi. Man vil have konsulenten med hele vejen – også når anbefalingerne skal gennemføres.

“Konsulenterne skal overveje, hvilke konskekvenser deres arbejde vil få i organisationen: Hvordan skal det implementeres, og hvordan påvirker det driften? Da John F. Kennedy sparkede Apollo-projektet i gang, sagde han, at man ville bringe en mand til månen – og få ham sikkert tilbage til jorden. Konsulenterne negligerer ofte det sidste. Man skal blive bedre til at bringe projektet sikkert hjem,” lyder Rex Degnegaards råd.

Fra branchens side vil man meget gerne levere samlede løsninger. Men det er ikke altid, at offentlige kunder er klar til at gå hele vejen. Det sker, at modet svigter.  Oftest kommer der kun forandringer på bordet, når der opstår et pres udefra, der kræver det i form af nye regler og lovgivning:

“De skal turde åbne sig noget mere. Man er lidt bange for at få beskidte fingre og rent faktisk gennemføre forandringer,” siger Mikkel Pødenphant: “Jeg tror ikke som sådan, at lederne er modstandere af forandringer. Men det er ofte sådan i det offentlige, at rammerne ikke tilskynder til det. Det er ganske simpelt lettere at lade være".