To uger i træk har finansminister Bjarne Corydon siddet i McKinsey-saksen. Forrige uge skete det, fordi han bestilte en 4,5 millioner kr. dyr analyse af gevinsterne ved at lade private virksomheder tage sig af flere kernevelfærdsopgaver. Sidste uge skete det, fordi han tilbød konsulenthuset 6 millioner kr. for at hjælpe regeringen med at føre reformerne af folkeskolen og erhvervsuddannelserne ud i livet.

Begge gange er kritikken haglet ned over finansministeren. Den første opgave blev trukket tilbage, den anden lever endnu. Kritikken er kommet fra alle kanter og har været båret af en frygt for, at nationens kronjuveler – velfærden og folkeskolen – skulle blive mckinseyficeret.

McKinseys tilgang til verden er elsket af nogle og hadet af andre. Som de seneste ugers debat har afsløret, ser mange konsulenterne som verdensfjerne og selvfede regnedrenge. Men det stereotype billede er – som stereotyper altid er – unuanceret, men ikke forkert.

Når man bliver kunde hos McKinsey, møder man nemlig en helt bestemt analytisk metode og en helt bestemt kultur. Konsulenterne er glade for tal og data, der kan ordnes i søljer og cirkler, men det stereotype billede af, at der alene er tale om arrogante, selvsikre regnedrenge, holder ikke.

McKinsey-metoden

McKinsey er en virksomhed, der ganske vist hyrer nogle af de dygtigste kandidater fra universiteterne og handelshøjskolerne, men som fra dag ét gør en dyd ud af at pille enhver flig af ego og arrogance af fællesskabets nye "lærlinge". Og det er der en central grund til: En af McKinseys absolutte styrker i strategiarbejdet er at levere værdien af flere hjerners fælles indsats. I forbindelse med enhver opgave tilknyttes et team, der ved hjælp af forskellige analyser knuser og bokser sig frem til en problemløsning. Udgangspunktet for alle opgaver er at forstå problemet ned i dets mindste detaljer. Alle hos McKinsey skoles i at lave et såkaldt ’issue tree’ – en model for at bryde et problem ned i forskellige årsagssammenhænge.

McKinsey-filosofien er: Forstår du først dit problem, så er resten matematik.

Men at identificere det rette problem er en opgave, som ingen kan løse alene, lyder filosofien også. Og ofte er kunsten at kaste alle bolde op i luften og sommetider vende alt på hovedet. Hvis ikke dette centrale element i maskinrummet fungerer, falder hele McKinsey-korthuset sammen.

Det betyder også, at kunden sjældent vil møde arrogance fra McKinsey-konsulenter – selv om koncernen på grund af sin mystik og lukkethed kan virke temmelig arrogant i det offentlige rum. Respekt for kundens situation er ifølge McKinseys egen selvforståelse altafgørende for opgaveløsningen.

McKinsey-ydmygheden … og -arrogancen

McKinsey er ikke bare et kontroversielt valg som konsulenthus – det er også en virksomhed, der er kendt som en i særklasse krævende og i nogles øjne brutal arbejdsplads, hvor konsulenternes præstationer og sindelag konstant måles. Og der er kontant afregning, for i McKinsey er der ikke plads til at stå i stampe – medarbejdere, der ikke bliver bedre og avancerer, bliver vraget.

[graph title="McKinsey balancerer bløde værdier og hårde tal" caption="Figur 1  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/db198-van_mckinsey.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/ee56a-van_mckinsey.png" text="Konsulenterne fra McKinsey er notorisk berygtede for at tænke i tal og tale i formler. Men deres model til at analysere en organisation, indeholder også en lang række andre aspekter. Metoden er kendt som 7S-modellen. Hele organisationen skal spille sammen, hvis problemerne skal løses og målene indfries. Det gælder ikke kun strategien og systemerne, men også ledelseskulturen, arbejdsgangene og stemningen på kontoret."]Kilde: Georgetown University’s McDonough School of Business. [/graph]

Persontyper, der ikke er holdspillere, bliver siet fra løbende – eller "coachet ud", som det hedder i McKinsey-termer. Alle konsulenter bliver løbende udsat for såkaldte 360-graders-målinger, hvor alle omkring en person – kunder, chefer, kollegaer i teamet, sekretærer m.v. – giver deres uforbeholdne mening om deres ageren. Viser det sig, at man er en dårlig holdspiller, ryger konsulenten ud ved en af de halvårlige udviklingssamtaler. Den eneste vej frem som McKinsey-konsulent er at være en god kollega med en vis portion ydmyghed.

Men ydmyghed er ikke nok. Der skal også præsteres – og præsteres på et konstant højt niveau. Måske er det dét, der har været med til at cementere konsulenternes ry som arrogante. Nok er der et krav om ydmyghed hjemme blandt kollegaerne, men kritikerne mener ikke, at McKinsey-metoden er tilstrækkeligt ydmyg over for kunden.

For nok stiller McKinseys folk mange spørgsmål, men ofte lytter de ikke, fordi de har svarene med på forhånd, lyder kritikken. Den store viden, som virksomheden qua sin historie og udbredelse ligger inde med, blokerer for åbenheden. Og den systematiske analytiske tilgang betyder, at de ikke kan håndtere aspekter, der ikke kan puttes i en boks, forlyder det. Det betød blandt andet, at McKinsey ikke forstod, hvad det grundlæggende problem var i flyselskabet Swissair, som virksomhedens konsulenter var med til at køre i sænk. Eller General Motors for den sags skyld, som de også gav dødsstødet i stedet for et skub i den rigtige retning.

McKinsey selv holder sig gang på gang til det berømte standardsvar, som en af deres direktører fik formuleret engang: ”Det er ligesom at være læge. Du siger det, som det er, men hvis patienten ikke vil holde op med at ryge, så dør han alligevel.” En kommentar, der ikke just har brudt auraen af arrogance omkring virksomheden.

McKinsey-magten

Kritikerne af Corydons valg af konsulenthus var hurtige til at pege på, at finansministeren nok havde været inspireret lidt rigeligt af sin departementschef, David Hellemann, der selv er tidligere McKinsey-mand. Konspirationsteorierne har gået på, at Hellemann som tidligere partner i McKinsey har trukket i old boys-netværket og er chefarkitekten bag konsulentkontrakterne. Én gang en McKinsey, altid en McKinsey. Og det til trods for, at han kun nåede at nyde partnerskabet i 19 dage, før Venstres daværende finansminister, Claus Hjort Frederiksen, tilbød ham jobbet som sin højre hånd.

Konspiration eller ej er det et faktum, at The McKinsey Way for længst er vokset ud af konsulenthuset og langt ind i rækkerne hos både offentlige og private virksomheder herhjemme.

McKinseys mindset har spredt sig i kraft af det vidtrækkende netværk af tidligere partnere og senioranalytikere, som har forladt konsulenthuset og nu sidder i topjob i landets tungeste virksomheder. Som sagt: én gang en McKinsey – altid en McKinsey. Og disse McKinsey-ledere har tiltrukket sig en del opmærksomhed over årene og været med til at give det mediesky konsulenthus en aura af mystik og magt. De sidder på topposter overalt i erhvervslivet. Vi taler om Henrik Poulsen i Dong Energy, Tue Mantoni, der i disse år forsøger at få Bang & Olufsen på ret køl, Niels B. Christiansen hos Danfoss og mange flere. De hyrer selv rådgivere fra deres gamle arbejdsplads, hvis det brænder på, og de havde alle sammen McKinseys håndbog med i mappen, da de satte sig for bordenden. På den måde siver konsulenthusets verdenssyn langsomt, men sikkert, ind i alle sprækker af dansk erhvervsliv.

McKinsey-lederen

Tanken om, at udbredelsen alene skyldes et old boys-netværk, stemmer dog ikke overens med de krav, der er til velsmurthed i dagens virksomheder. Flere tidligere medarbejdere har peget på, at de tidligere McKinsey-chefer er i høj kurs, ikke mindst fordi de alle tilsyneladende bærer en ledelsesstil med sig, som erhvervslivet har brug for.

Tidsånden har bevæget sig væk fra 50’ernes Don Draper-macholeder, der vidste alt, og som altid fik ret og aldrig begik fejl. Denne type herskede, dengang man kunne tyre medarbejdere, indtil de makkede ret. Men i dag er der behov for en anden ledelsesstil, hvor topcheferne også udtrykker en vis form for usikkerhed. Et godt eksempel ser man i LEGO, hvor den tidligere McKinsey-konsulent Jørgen Vig Knudstorp i sidste uge leverede det 10. rekordregnskab i træk. Objektivt set en succes. Men undervejs i LEGO-karrieren har han i forskellige interview også åbenbaret, at han ikke altid – trods sin ikonlignende status – har svaret på alt. I et interview med Berlingske Nyhedsmagasin for et par år siden, hvor han havde siddet syv år på posten, lød hans svar på spørgsmålet om, hvordan koncernen undgår en ny dødskurs: "Det er noget af det, jeg tænker rigtig meget over."

I det offentlige spredes McKinseys logik på en anden måde. Departementernes cheftaburetter er ikke besat af forhenværende McKinsey-folk – ud over David Hellemann i Finansministeriet. Men konsulenthusets metoder bliver brugt flittigt i ministerierne, og koncernens analyser ligger ofte til grund for større reformer og politiske tiltag.

Da VK-regeringen f.eks. første gang lagde op til at udbyde flere velfærdsopgaver til private virksomheder og organisationer under et møde i Vækstforum tilbage i november 2010, havde McKinsey lavet den rapport, der lå til baggrund for diskussionerne. Det samme gjorde sig gældende, da Socialministeriet i 2012 skulle bruge en såkaldt inspirationsbrochure, som skulle hjælpe landets kommuner med at få mere ud af deres hjemmehjælpskroner. Og i 2013 hjalp McKinsey Statsministeriet med at undersøge, hvordan man bedst kunne indrette lovgivningen til det mylder af socialøkonomiske virksomheder, man forventer bliver en realitet de næste år.

En af de omstændigheder, der bidrager til McKinseys indflydelse, er, at konsulenthuset ikke begrænser sig til reaktivt at lave opgaver på bestilling. McKinsey blander sig også proaktivt i samfundsdebatten og laver hvert år adskillige undersøgelser og rapporter på eget initiativ. Det kan være om big data og bæredygtig vækst, eller som det skete for et par år siden, en stor analyse af, hvad forskellen på verdens bedste og dårligste skolesystemer er. Den viste, at hvis lærerfaget havde lav anseelse og lærerne ikke fik tilstrækkelig efteruddannelse, så havde det alvorlige konsekvenser for børnenes indlæring. Analysen viste også, at de bedste skoler har meget fokus på proces, hvorfor lederne havde en central rolle.

På mange måder præger McKinsey altså de politiske debatter og i sidste ende de beslutninger, der bliver gennemført. Konsulenthuset bestemmer ikke udfaldet, men vælger præmisserne.

McKinsey-myten

Denne offensive tilgang til samfundsdebatten har sammen med imaget som de hårde regnedrenge, der altid kommer med nedskæringer i mappen, været med til at opbygge McKinsey-myten. Myten, som er gået igen i de seneste uges rasende kritik af Corydon.

Uddannelsesforskere, skoleledere og lærere rasede over valget af McKinsey. De frygter en nagelfast detailstyring af folkeskolen og erhvervsuddannelserne, som i sidste ende vil gå ud over eleverne og indskrænke rektorernes ledelsesrum.

Forligspartierne SF og DF rasler også med sablen. De mener, at Corydon ene mand er i gang med at aflyse den tillidsreform, der netop skulle gøre en ende på unødig kontrol og de utallige intetsigende dokumentationskrav i den offentlige sektor.

Selv formanden for de ekspertgrupper, som undervisningsminister Christine Antorini har nedsat for at formulere nye læringsmål for folkeskolen, har meldt sig i koret af kritikere. Han er bange for, at McKinsey-konsulenterne vil forsømme pædagogikken og fagligheden i jagten på flotte bundlinjer og topresultater i internationale test.

Nogle af de eneste, der roser Corydons initiativ, er de borgerlige partier. Det er en fremragende ide at hyre private konsulenter til at holde snor i reformerne, var meldingen fra både Liberal Alliance og Venstre. Selv om det lyder som en kompliment, er det ikke en af den slags, den socialdemokratiske finansminister har brug for.