Tallene taler deres tydelige sprog, og udviklingen er ikke imponerende. Ligestillingen på de danske chefgange er nærmest gået i stå.

Over 10 år er andelen af kvinder i ledelse samlet set blot steget fra 27,4 procent til 29,7 procent for perioden 2010-2019. Stigningen har været størst i den offentlige sektor, mens den private sektor halter bagefter.

Hvis man tror, at ligestillingen nok skal komme af sig selv med de næste generationer, er jeg bange for, man tager fejl. For her ser tallene endnu skævere ud: Kvinders andel af lederposter blandt de 20-24-årige er ligefrem faldet fra 43,5 procent til 30,7 procent i den private sektor siden år 2010. Altså en tilbagegang på 12,8 procentpoint.

Hvis dette var tallene for et fattigt land, der aldrig havde haft køn og ligestilling på den politiske dagsorden, ville man sige, at de har brug for seriøs hjælp til at klare problemet, og at det nok vil hjælpe, når kvinderne får tilegnet sig de mest elementære boglige færdigheder.

Problemet er, at det ikke drejer sig om et fattigt land, hvor piger og kvinder ikke har haft adgang til boglig lærdom. Tværtimod er det tallene fra et land i verden, hvor kvinderne har de bedste uddannelser.

Uanset hvordan man i øvrigt forholder sig til køn og ligestilling, så kommer man ikke udenom, at den manglende ligestilling på chefgangene er et eklatant spild af ressourcer og talent.

Der dukker jævnligt både nationale og internationale undersøgelser op, der viser, at flere kvinder i topledelsen giver bedre bundlinje, og at kønsmæssig diversitet øger innovationen. Store internationale kapitalfonde vil ikke længere investere i virksomheder, der ikke har kønsmæssig diversitet i topledelsen.

Disse undersøgelser er kommet frem gennem de seneste 10-15 år uden nævneværdig effekt i Danmark.

Der bliver naturligvis talt om det, udarbejdet ligestillingsløfter af store organisationer, medarbejdere sendes afsted på kurser i ”unconscious bias”, og HR skal forsøge at løfte niveauet for diversitet og inklusion i organisationen, ofte uden væsentlige ressourcer.

Det virker helt åbenlyst ikke effektivt nok.

Dette paradoks er ikke kun et problem for ambitiøse kvinder, der gerne vil levere og eksekvere som ledere. Det er – ifølge ovenstående undersøgelser – skyld i lavere overskud, mindre innovation samt mindre fokus på bæredygtighed og social ansvarlighed. Og endelig giver det en mangel på international investeringskapital. Hvordan kan virksomhederne, og det danske samfund som helhed, have råd til det?

Tag nu problemet seriøst!

Virksomheder og topledere er nødt til at tage problemet mere alvorligt, end tilfældet er i dag. Hvis denne udvikling skal ændres, så kræver det en langt større dedikation og vilje til at gå løsningernes vej.

Og løsningen er ikke nødvendigvis at bruge årevis på at forstå sin egen ”unconscious bias” – eller på dansk: ubevidste fordomme. Det bedste middel mod fordomme er viden, og der findes efterhånden en del viden og metoder på området. Desuden er der både nationale og internationale eksperter, som man kan få hjælp hos, og der er udgivet adskillige bøger på området. Første skridt er at erkende, at der er tale om et vidensområde, og at problemet ikke kan løses med de metoder, som man sædvanligvis anvender. Blot fordi man har et køn, er man ikke ekspert.

I spændfeltet mellem manglen på kvinder i ledelse på den ene side og den store andel af veluddannede kvinder på den anden side, findes en lang række mere eller mindre formaliserede eksklusionsmekanismer indbygget i organisationerne. Vaner og procedurer, der er udviklet og implementeret i en anden tid, og som trænger gevaldigt til et grundigt eftersyn.

Og en ting, som man er nødt til at forstå i denne sammenhæng, er, at der temmelig ofte er stor forskel på, hvad man tror, man gør, og hvad man helt konkret gør.

Jeg hørte for nylig om en mandlig CEO for en stor dansk virksomhed. De skulle rekruttere et nyt medlem af direktionen og havde lidt kig på en mand, som de gerne ville have med. Samtidig mente de også, at det efterhånden var lidt pinligt, at de udelukkende var mænd i direktionen, så de besluttede sig for at forsøge at finde en kvalificeret kvinde. Et search-firma blev hyret ind med pålæg om at finde tre kvalificerede kvinder, som de kunne vælge imellem. Search-firmaet fandt hurtigt tre egnede, kvindelige kandidater, men i direktionen var man enige om, at ingen af dem desværre opfyldte alle krav til stillingen. Så de takkede nej til alle tre og ansatte ham, de fra starten havde kig på. Det var bare først efterfølgende, at det gik op for CEO’en, at den mandlige kandidat faktisk heller ikke opfyldte alle kravene til stillingen.

Ovennævnte fortælling illustrerer tydeligt den ”ubevidste” forskelsbehandling, der kan finde sted i relation til køn. Nogle vil måske kalde det for helt naturligt. Jeg vil kalde det for dybt uprofessionelt.

Det er i virkeligheden det, der er det vigtigste i denne forandringsfase. Ligestilling på chefgangene handler ikke om at hjælpe flere kvinder ind i hjørnekontorerne for kvindernes skyld. Det handler om at få skabt langt mere professionelle og moderne organisationer, der er gearet til at møde fremtiden med de bedst kvalificerede ledere – uanset køn.

Hvad skal der til?

For det første skal topledelsen tage initiativet. Det handler om at tænke ligestilling ind i kvaliteten af forretningen, at skabe diversitet og inklusion i ens eget ledelsesrum og at sætte den overordnede ramme for HR.

Dernæst skal man have gennemlyst sin organisation med det fokus at finde ekskluderende processer, kulturer og strukturer. Sørg nu for at få det gjort grundigt og professionelt, for denne viden skal sætte topledelsen i stand til at udvikle en konkret og vidensbaseret strategi. En dårlig undersøgelse er værre end ingen undersøgelse, fordi man så tror, at man agerer vidensbaseret, mens de løsninger, man udvikler, ikke nødvendigvis adresserer problemet.

Det er uhyre svært på individniveau at afgøre, om man er udsat for forskelsbehandling, der er betinget af køn. Det foregår sjældent åbenlyst, så det nytter ikke at spørge enkelte kvindelige medarbejdere, ledere, kollegaer. Man er nødt til at spørge en større andel af kvinder og mænd ind til deres konkrete oplevelser, så man kan sammenligne vilkårene. På baggrund af denne viden kan man således udarbejde strategien.

Når man så har sin overordnede strategi, skal den naturligvis omsættes til konkret handling, nye processer, understøttende strukturer og kultur, ligesom arbejdet skal monitoreres tæt. Den tætte monitorering gør, at man hurtigt kan justere indsatsen, såfremt målene ikke opnås.

En sidste ting, som man skal være opmærksom på, er forskellen på diversitet og inklusion. Diversitet er det, som vi kan tælle. Hvor forskellige er vi på udvalgte parametre, som kan være køn, alder, race, etnicitet og så videre?

Inklusion er den del, hvor der virkelig skal arbejdes med at skabe forandringer internt. Det er jo ikke nok at blive inviteret med til festen – man skal også føle sig velkommen og have mulighed for at bidrage. 

Charlotte Kirkegaard ejer konsulentvirksomheden E-QUALITY og er forfatter til bogen ”Vi har jo døtre, der følger efter os – Sådan får vi flere kvinder i ledelse”, der er udkommet på Djøf Forlag.