Organisationer er stivnede konstruktioner med hastigt aftagende relevans i en flydende og omskiftelig verden. Deres model for skabelse via ejerskab over arbejdskraft er demotiverende, hvad samtlige Gallup-undersøgelser om State of the Workplace da også har vist siden 2016, hvor 75 procent af den globale arbejdsstyrke var enten uengageret eller aktivt uengageret – og altså i færd med at søge væk.

Efter coronaen har tænkepausen gjort udendørsliv og fritidsliv moderne, komplet med familieliv, motion og et balanceret arbejdsliv. Det er ikke attraktivt at blive sluset tilbage i de lederovervågede produktionsfaciliteter på arbejdspladserne, hvor der ikke er ligeså hyggeligt som derhjemme i CoronaLy.

Interessen for regenerativ ledelse, hvor man hele tiden aktivt udbygger den ressource, man tapper fra, er steget markant 

Konsulenthuset McKinsey fangede tendensen i en dugfrisk måling fra juli 2022 på globale arbejdspladser, hvor 40 procent af alle ansatte svarer, at de overvejer at sige deres job op indenfor fire-seks måneder – 25 procent flere end før corona.

Herhjemme viser en undersøgelse fra Danica Pension, at en million danskere har kastet en opsigelse på bordet hos deres arbejdsgiver indenfor det seneste år. Og flere andre undersøgelser peger på, at ansatte i stort omfang tager flugten fra arbejdspladsen – men ikke arbejdslivet – og gerne kaster sig ud i usikre, vildere og friere arbejdsliv uden fast arbejdsgiver eller måske endda i en helt anden branche eller profession.

Men hvad er det, som får de ansatte til at ønske sig væk fra ansættelser og sige op i hobetal?

Friere og vildere arbejdsliv

Årsagerne er ikke entydige, men peger i retning af konservative og ufleksible arbejdspladser, der ikke er tilstrækkeligt imødekommende overfor individuelle ønsker om arbejdstid, karriereveje eller arbejdsomgivelser. Friheden mangler.

Samtidig mangler der reel mening og ambition på arbejdspladsen, der forfalder til vedligehold af egen struktur – og dermed motivationsnedgang og talentfrafald, når en arbejdsgiver ikke formår at handle markant på for eksempel en klimaagenda, kulturændring eller diversitetsdagsorden. Det er som om, de fleste organisationer er en flok satte, selvforherligende og påståelige ronkedorer med hovedet i fortidens præstationer og en dvask krop i nutiden, hvor man ikke formår at ride med og præge eller i det mindste spejle det omgivende samfunds normer og ønsker.

Strukturer bliver spændetrøjer, tryghed og forudsigelighed bliver til kedsommelighed, og den manglende evne til at levere på det meningsgivende står i skarp kontrast til klimanålen i jakkereversen og de selvrosende LinkedIn-indlæg fra ledende karrierekanoner.

Gør organisationen til en frugtbar organisme

Hvad gør vi så? Well, måske skulle vi se på vores golde arbejdsliv med helt andre øjne.

Når landbrugsjord bliver overudnyttet, forsvinder evnen til at skabe gode afgrøder, vækst og liv. Den bliver udpint. Hvad nu hvis vi oversatte jordbrugslogikker om etablering af frugtbare vækstlag til de biotoper, som kaldes arbejdspladser, hvor man betragter medarbejdere som “vores største ressource”?

Problemet er erkendt, og interessen for eksempelvis regenerativ ledelse, hvor man hele tiden aktivt udbygger den ressource, man tapper fra, er steget markant – eller i hvert fald kongruent med bundrekorden for arbejdsløshed og den tiltagende kamp om en talentmasse, der ikke ser sig som ressource til evig udnyttelse. Uden talenter, ingen vækst, liv og positive nøgletal.

Vil man arbejde bredere med at gøre sin udpinte organisation til en frugtbar organisme, er der flere steder at tage fat. Med skelen til principperne for reetablering af biodynamiske processer er der seks felter, hvor man skal sætte ind:

• Biodiversitet. Det er selve forudsætningen for frugtbarhed, at forskellige livsformer kan præge og hjælpe hinanden med komplementære spidskompetencer. Et stort studie fra Deloitte om diversitet på arbejdspladserne konkluderede i 2018, at organisationer med fokus på diversitet i sammensætningen af medarbejdere (lad os her kalde det biodiversitet) var dobbelt så gode til at overgå de finansielle mål og seks gange så innovative. Så det er bare om at finde de anderledes profiler, når der skal besættes ledige stillinger.

• Holisme. Helhedsperspektivet og tanken om, at vi alle er brikker i et kompliceret økosystem af gensidige påvirkninger, er essensen i både cirkulær økonomi og biodynamisk dyrkning. Vi skal overgå fra at tænke i forbrug af (menneskelige) ressourcer til en mere regenerativ praksis, hvor vi ikke taler om Human Resources, men om Resourceful Humans og som ledere koncentrerer os om, hvordan vi kan gøre medarbejdere mere ressourcefulde. Samtidig kan helhedsperspektivet fremme et fokus på mening og formål/purpose, som ifølge den amerikanske forfatter Daniel Pinks globale studier om menneskelig motivation for arbejdsglæde er en af de tre mest motiverende kræfter på arbejdspladsen. Og nej, penge er ikke engang i top fem.

• Naturliggørelse. Skal jord gøres frugtbar, skal der startes en balance, der kan bære sig selv og ikke er afhængig af tilførsler udefra. Kunstgødning er bandlyst. På samme måde i en arbejdsorganisme. Kan vi så vidt muligt arbejde med målgrupperne for vores projekter og basere os på direkte feedback og ikke på kunstige antagelser? Kan vi klare os uden tilsætning af eksterne ressourcer, konsulenter eller andre måder kunstigt at skubbe til balancen på? Hvis vi kan, så stiger motivationen, evnen til at bære selv og robustheden på sigt.

• Kvalitetsfokus. 500.000 grise i Andalusien kan frembringe samme provenu som 27 millioner i Danmark. Forskellen er fokus på kvalitet. Hvis vi fokuserer på at skabe kvalitet og måler på effekten af vores arbejde mere end på intensiteten af vores aktiviteter, stiger motivationen sammen med værditilvæksten. Uanset om man er pædagog eller møbelproducent.

• Sædskifte. Enhver haveejer og agerbruger ved godt, at man ikke skal plante de samme afgrøder i den samme jord år efter år – monokulturer udpiner jorden. Der skal fornyelse til, nye rødder med nye egenskaber. Hvorfor tror vi så, at man kan fastholde mennesker i samme stillinger i mange år ad gangen uden tab af motivation og resultatskabelse? Rotationer, nye skills og medarbejdermigration bør være rodfæstede principper på arbejdspladser for at modgå vanetænkning.

• Jordbehandling. Det er for sjældent, vi koncentrerer os om at forbedre udgangspunktet. Alt for ofte arbejder vi med symptombehandling i stedet for årsagseliminering – og vi har travlt med sindrige omstruktureringer i stedet for at arbejde på at skabe den rigtige kultur, der kan samle og motivere. Ledere koncentrerer sig om udbytte mere end om inputs og investeringer i forudsætningerne, selvom de fleste godt ved, at alle indfriede mål er resultatet af noget andet. At der bag alle materielle mål er immaterielle indsatser, for eksempel for et godt arbejdsklima, uden at vi giver dem plads eller måler på dem. Og det kan ellers godt betale sig: Glade medarbejdere er nemlig 31 procent mere produktive, viser studier fra UCLA. Vi bør arbejde mere på at sikre og løbende forbedre arbejdspladsens bonitet.

Siden vi i iveren efter at fremme produktiviteten i landbruget rettede åer ud og pumpede massive mængder kunstgødning i jorden, er vi blevet klogere. Faktisk er Danmark i dag verdens økologiske foregangsland. Tænk, hvis vi tog pointerne fra økologien og biodynamikken med over i arbejdslivet og afhjalp den store udpinthed, som i øjeblikket rammer og rømmer kontorlandskaberne. Tænk, hvis vi gjorde en indsats for organisatorisk rewilding og slog bak på strømlining, frihedsbegrænsning og overudnyttelse på arbejdspladserne. Så ville vi ikke bare have hjulpet frugtbarheden tilbage på biotopen “arbejdspladsen”, men også have hjulpet betragteligt mange arbejdsliv i en lykkeligere retning og måske også givet Danmark et forbilledligt forspring på alt det, som vi trods alt skal bruge de store arbejdspladser til: At skabe værdifulde samfund.