De færreste af os ønsker en leder, der konstant kigger os over skulderen. I stedet vil vi gerne have en leder, som stoler på vores kompetencer og giver os selvbestemmelse i udføringen af vores opgaver. Omvendt kan man som leder risikere at løbe en stor risiko ved udelukkende at vise tillid og lade medarbejderne være selvkørende, fordi dette kan føre til projekter uden rettesnor og procedurefejl. Men begynder man som leder at kontrollere sine medarbejdere, ja, så viser man jo, at man ikke har tillid til dem – eller gør man?

Tillidens værdi

Ifølge den tyske sociolog Niklas Luhmann afhænger dagens komplekse samfund af borgernes tillid, fordi ’optimistiske’ forventninger til institutioner og systemer gør det muligt for borgerne at navigere heri, trods de kun har en brøkdel af alle informationer til rådighed. I sin bog ’Tillid’ har Gert Tinggaard Svendsen herhjemme lagt vægt på de samfundsøkonomiske fordele ved den ’sociale tillid’ (det vil sige, i hvor høj grad man stoler på fremmede), hvor Danmark scorer højest verden over. Mere konkret mener han, at den sociale tillid er altafgørende for den danske økonomi, fordi den reducerer såkaldte transaktionsomkostninger (det vil sige omkostninger forbundet med at kontrollere, såsom tid og penge) – heraf hans omskrivning af et gammelt Lenin-citat: ”Kontrol er godt, men tillid er billigere”.

Tillid synes med andre ord at være essentielt for et velfungerende samfund. En lignende betydning ser vi i organisationer, hvor populære fænomener som psykologisk tryghed og autonomi kan hævdes at udspringe af en ’postmoderne’ tillidskultur. Derimod anskues kontrol ofte som en skurk, der underminerer tilliden og dens afledte effekter. Og det er måske med god grund…

"Holokrati, sociokrati og lederløse organisationer er på dagsordenen mange steder, men selv her arbejder medarbejderne på at skabe strukturer, hvor man sikrer sig, at arbejdet forløber, som det skal."

I den offentlige sektor – og i den private finansielle sektor – fremhæver den danske presse løbende en række af skandalesager. Hvidvasksager, udbyttesager, nepotismesager, skattesvig, behandlingssvigt i sygehusvæsenet; kort sagt sager, som kommer frem efter at have stået på i mange år. Fælles for disse sager er, at de leder til en stramning af kontrollen, og der indføres en række procedurer, som gør bureaukratiet tungt, besværligt og demotiverende for medarbejderne. En leder i sygehusvæsenet siger: ”Det er, som om det er pressen, der dikterer, hvad vi skal behandle på sygehuset. Hvis vi har en kræftsag, så er det kræft, der får al ledelsesopmærksomheden, og så skal vi måles på, hvor mange udredninger, hvor mange behandlinger og hvor mange opfølgninger vi har. Men rent fagligt er det ikke sikkert, vi bruger vores tid på det rigtige. Og så er det, at de dygtige fagfolk bliver demotiverede og rejser.”

Problemerne med øget kontrol som svar på møgsagerne er, at vi løbende får skabt så meget bureaukrati, at ansvarsfraskrivelse bliver dagligdagen. ”Jeg har gjort, hvad jeg skulle”, siger medarbejderne – underforstået, at de ikke har brugt deres faglige dømmekraft og taget stilling til etik, moral og så videre. Hvis vi hver gang svarer med øget kontrol, så får vi ligeglade, kyniske medarbejdere, som holder op med at tænke sig om. Og det er i sig selv farligt for et samfund.

Flere steder i den offentlige sektor prøver ledelser dog nu at gå den anden vej. På flere sygehuse vil man lægge sundhedsfaglige beslutninger tilbage til afdelinger. I Skattestyrelsen, som jo har som deres kerneopgave at kontrollere, at danskerne betaler deres skat, arbejder direktør Merete Agergaard (som er ambassadør i Ledelseskommissionen) på at øge tilliden i ledelseslagene. Men som Agergaard siger, betyder det IKKE, at hun ikke elsker bureaukratiet, og hun står klart på mål for, at der skal være understøttende procedurer at styre efter. Der skal nemlig være ”netop nok kontrol” til, at ledere kan føle sig trygge ved, at de i store træk ved, hvad der er rigtigt og forkert. Og netop denne pointe er, hvad vi ønsker at uddybe nu – at vi har brug for både tillid og kontrol.

Tillid-kontrol-paradokset

Kontrollens negative klang stammer særligt fra dens associationer til traditionel, hierarkisk ledelse, som er kendetegnet ved magtstrukturer og manglende medarbejderindflydelse. Derfor er kontrol næsten blevet et fyord i det skandinaviske ledelsesvokabularium, der er centreret om postmoderne dyder. Holokrati, sociokrati og lederløse organisationer er på dagsordenen mange steder, men selv her arbejder medarbejderne på at skabe strukturer, hvor man sikrer sig, at arbejdet forløber, som det skal.

Ikke desto mindre kan postmoderne ledelse tage overhånd. For hvis lederens værktøjskasse kun består af autonomi, medarbejderinddragelse og coaching, ja, så begynder medarbejderne at savne mere ledelse og flere rammer. Sagt på en anden måde: For meget frihed lammer. Det er ikke blot et filosofisk og sociologisk standpunkt, det er også vores oplevelse som konsulenter i offentlige såvel som private organisationer. For er der ingen rammer at forholde sig til, ja, så afhænger alt pludselig af medarbejderen, der kun har sig selv at takke, hvis opgaven skulle gå galt, og derfor ofte oplever at blive paralyseret i sine bestræbelser på ‘at gøre det rigtige’, fordi vedkommende mangler en rettesnor. I ekstreme tilfælde kan en for høj grad af autonomi endda føre til et internaliseret, panoptikon-lignende præstationspres, der gør medarbejderen både stresset og forvirret.

Medarbejdere har brug for rammer og tydelige angivelser af ledelsens forventninger. Det har empiriske studier vist gang på gang. Inspireret af lektor Tina Øllgaard Bentzen kunne kontrol derfor også passende kaldes ’styring’ i stedet, fordi dette til dels befrier konceptet fra dets negative associationer. Ifølge Bentzen har styringen værdi, når den bliver meningsfuld for opgaveløsningen (for eksempel hvis den hjælper med at sætte rammer) og, vigtigst af alt, samskabes med medarbejderen gennem en fælles dialog om dens udformning og anvendelse. Den meningsfulde kontrol kan siges at 1) bygge på medarbejderinddragelse, 2) sikre rammer for opgaveløsningen og 3) gøre, at medarbejderen tør at bruge sin beslutningskompetence og autonomi. En sådan meningsfuld kontrol skaber ikke kun en større gensidig tillid mellem leder og medarbejder, den baner også vejen for, at lederen rent faktisk får et større indblik i medarbejderens opgaveløsning (det vil sige kontrol), fordi medarbejderen som følge af denne tillidsfulde relation tør at åbne op omkring sine udfordringer.

Ja, faktisk kan man hævde, at tillid og kontrol er et ledelsesparadoks, fordi de på den ene side forekommer som gensidigt udelukkende (hvis du kun viser kontrol, får du aldrig skabt tillid) og på den anden side er gensidigt afhængige (du kan skabe tillid ved at sætte rammer og opnå kontrol ved at vise tillid). Et sådant paradoks kræver en refleksiv forholdemåde til sin ledelse, hvor man bør spørge sig selv: Hvad er netop nok? Hvornår viser jeg netop nok kontrol til, at mine medarbejdere er trygge ved, hvad de skal, og at de er på rette vej? Og hvornår viser jeg netop nok tillid til, at de oplever en vis autonomi og tro på deres evner?

Det er i denne henseende vigtigt, at man som leder italesætter og kan argumentere for kontrollen. Vores oplevelse er, at de steder, hvor styringen er uudtalt og ikke kommunikeres, og der i stedet kun kommunikeres, at lederen har tillid, ja, der vil ledelsen komme til at fremstå utroværdig. Ofte ender man nemlig med at anvende indirekte former for kontrol alligevel (skjult som performance management, compliance procedurer eller lignende), hvilket skaber modsatrettede budskaber (double binds): ”Vi stoler på jer, men vi bliver lige nødt til at tjekke op på jeres præstationer”. Det er med andre ord dumt at pakke kontrollen ind fremfor rent faktisk at tale den frem og gøre den til støttende rammer for medarbejderens opgaveløsning. Indirekte kontrol er direkte skadeligt.

Hvordan tillidsstyrer jeg min organisation?

Hvad er netop nok? Dette spørgsmål er vigtigt for at håndtere tillid-kontrol-paradokset. Både tilliden og kontrollen kan ellers hurtigt tage overhånd. Derfor skal man som leder finde den rette mængde af styring ved at holde den op imod opgaven og den enkelte medarbejder, så den bliver så meningsfuld som muligt.

Eksempelvis kan nye medarbejdere ofte have brug for tydeligere rammer end erfarne og selvkørende medarbejdere, ligesom at fageksperter som regel kræver mere autonomi end resten af teamet. Derudover bliver du som leder gennem dialoger med dine medarbejdere også nødt til at sikre dig, at medarbejderne er både komfortable med og har kompetencerne til at blive givet autonomi – noget, Tina Ølgaard Bentzen også beskriver som medarbejderens tillidsværdighed. På denne måde mindsker du nemlig risikoen for både at få paralyserede medarbejdere og ende med fejlslagne projekter. Den tillid, du viser dine medarbejdere, skal være nok til, at de føler, at de vokser gennem opgaveløsningen, men den må ikke være så stor, at de ikke længere har en rettesnor og derved bliver ved med at kaste spørgsmål om opgaven tilbage til dig – eller endnu værre, bare ikke rigtig løser den.

Her er tre gode råd til, hvordan du som leder kan skabe mere tillid gennem kontrol:

1. Snak med dine medarbejdere om rammerne for opgaven, og hvilken grad af styring de ønsker (for eksempel hvor tit du skal følge op)
2. Bed dine medarbejdere om at give dig feedback på, hvordan de oplever din vægtning mellem styring og tillid (både om du bliver for detailstyrende eller lader dem for meget i stikken)
3. Vær relationelt stærk: Lær at læse dine medarbejderes behov (Hvem behøver klare rammer for at trives? Hvem behøver høj autonomi for at trives?).

Vi ser alt for ofte i stat, regioner, kommuner og private virksomheder, hvordan fejl og brudt tillid bliver anledningen til at øge kontrollen og tage mere styring. Men man skal være varsom med at øge kontrollen for meget. Man risikerer at få det problem, man søger at løse. Medarbejderne holder op med at tage stilling og at tage ansvar, hvis der bliver for lidt tillid. Med en tilgang, der rejser spørgsmålet ”hvad er netop nok styring?”, kommer man længere. På denne måde kan kontrol ikke kun bruges til at afgrænse risici, men også til rent faktisk at skabe mere organisatorisk tillid, hvis den doseres meningsfuldt og klogt – i form af bedre rammer for opgaveløsningen og en psykologisk tryggere relation mellem leder og medarbejder.