Dygtige medarbejdere, ledere og teams giver markante konkurrencefordele, og derfor er alle arbejdspladser på jagt efter de bedste.

Flere end 75 procent af topchefer pegede tilbage i 2017 på mangel på kompetencer og færdigheder som en nøgletrussel mod deres virksomheds mulighed for vækst. Siden da er talentkrisen og manglen på arbejdskraft kun blevet større. I en verden i vækst kan det være svært at finde nok dygtige medarbejdere, og i 2022 klagede så forskellige brancher som tech-branchen, mediebureauerne og ejendomsbranchen over akut mangel på talent.

Når der er knaphed på dygtige folk, bliver det ekstra vigtigt at forstå, hvordan talenter opdages, udvikles og fastholdes.

Derfor er det centralt for de fleste virksomheder i dag at se på, hvordan organisation og ledelse er med til at tiltrække, udvikle og fastholde talenter, talentfulde teams og lederaspiranter. Her taler man om ’employer branding’ og ’talent attraction’, hvor man forsøger at tiltrække talent uden for organisationen. 

For konteksten har betydning for, om nogen bliver et talent, bare holder status quo eller søger at udvikle sit talent et helt andet sted.

Men i takt med at kampen om talenterne uden for organisationen er spidset til, er det at opdage, udvikle og fastholde talenter inde i organisationen blevet mere aktuelt.

Her er det lederens evne til at spotte og udvikle medarbejderne, der er i centrum, ligesom der skal designes målrettede forløb for de potentielle talenter i organisationen. 

Men det er vigtigt at sige, at der ikke bare er én type af forløb og én måde at lede på, der fører til et talents udvikling. Her er vi som individer for forskellige. Derfor handler det om helt grundlæggende skabe en organisatorisk ramme og en ledelsesstil, som opfordrer til at udvikle talenter.

For konteksten har betydning for, om nogen bliver et talent, bare holder status quo eller søger at udvikle sit talent et helt andet sted.

Har din ledelsesstil dræbt et talent?

Hvem har ikke oplevet at have haft en lærer i skolen, der enten dræbte eller tændte ilden og passionen for et fag? Og kan mange af os ikke tale med om at have haft én bestemt leder, der gav os et skub i ryggen på karrierestigen – måske enten op eller ned ad den? 

Der findes masser af talentpotentiale i de fleste, men det er ikke altid, det udvikler sig i praksis. Kunne Messi, Ronaldo og Mbappé have udviklet sig, uden at de var i et miljø, hvor de spiller med og mod andre dygtige spillere? Var Messi blevet et talent, uanset hvilken kontekst han var blevet placeret i? Svaret er nej.

Talenter kommer af, at man bliver set og anerkendt, og af at vi som ledere arbejder markant og målrettet med at skabe rammer og aktiviteter, der skærper og udvikler. 

Var Messi blevet et talent, uanset hvilken kontekst han var blevet placeret i? Svaret er nej.

Nu har jeg lige set filmene ‘Top Gun’ – både den første og den seneste. Her bliver talenterne, for eksempel hovedpersonen Maverick, udvalgt blandt de bedste, men de bliver også konstant trænet og kastet ud i nye ambitiøse projekter, der stiller krav om, at både den enkelte og teamet løfter deres kompetencer.

I mine mange år som headhunter af toplederprofiler møder jeg netop en række af disse ‘Top Guns’, der altid er på jagt efter den næste udfordring, hvor de kan løfte og udvikle deres talent. Disse særdeles dygtige topchefer kan alle sammen fortælle om episoder og projekter, som har været afgørende for, at deres talent blev opdaget eller udviklet. De kan fortælle om bestemte undervisere og ledere, der så deres potentiale og gav dem komplekse opgaver og udviklende feedback.

Messi og Maverick har ifølge forskningen nogle særlige træk. Som individer har de nogle ‘high potential’ egenskaber, og det er dem, du som leder skal kigge efter, hvis du vil spotte talenterne i din organisation. Det er også disse egenskaber, som kan få folk helt til toplederniveau.

Det er egenskaber som at være samvittighedsfuld, engageret, målrettethed, modig, robust og nysgerrig, ligesom de ofte også har god situationsfornemmelse, stor læringskapacitet og kompleksitetsforståelse.

Talent ét sted, men ikke et andet sted

Kontekst er typisk heller ikke et stabilt element. På en arbejdsplads kan både organisering, ledelse og muligheder ændre sig kontinuerligt.

Det er måske, derfor du har oplevet at ansætte en leder eller medarbejder, som var succesfuld i én kontekst, men måske pludselig ikke lykkedes i den nye rolle – uden at du helt kan forklare hvorfor.

Så hvis vi skal se på, hvilken kontekst der skal være til stede i en organisation. for at talenter bedst muligt kan udfolde sig, så skal vi kigge på kultur og ledelsesstil – for det er det, der påvirker individet i hverdagen.

Vi ved, at talent udvikles hos individet, når der er motivation. Og forskningen peger på, at indre motivation er kraftigere end ydre motivation. Indre motivation er, når vi gør noget, fordi selve handlingen er interessant, sjov og generelt tilfredsstillende i sig selv.

Ydre motivation handler derimod om at gøre noget for at opnå et eksternt mål som f.eks. at få en bonus eller nå et mål, som nogen har sat.

Vores indre motivation øges, når vi oplever tre ting:

• at have øget selvbestemmelse
• at vi kan mestre opgaven
• at vi indgår i et meningsfuldt fællesskab.

Er de tre faktorer til stede, er der belæg for at tro, at talentet bedre folder sig ud.

Men indre motivation handler også om det miljø, altså den kontekst, som individet er omgivet af i sit daglige arbejde.

Når vi ønsker at skabe et miljø/en kontekst, hvor talenter kan trænes og optimeres, viser forskning og erfaring, at vi skal kigge på emner som inklusion, fællesskab, fælles mål, tillid, læringskultur, flow, mod og psykologisk tryghed.

Det er derfor vigtigt at kigge indad i organisationen eller teamet for at undersøge, hvilken kultur der i virkeligheden hersker under overfladen.

Den talentvenlige organisation

Går vi endnu mere ind i ledelsesstilen som forudsætning for udviklingen af talent, så skal denne gerne indeholde en god blanding af fokus på at skabe resultater i hverdagen kombineret med fokus på at spotte talent. 

Den gode leder ved, at alle har talenter, der skal opdages, at talent har mange ansigter, og at et konstant fokus på læring gælder hele teamet.

Den gode leder ved, at alle har talenter, der skal opdages, at talent har mange ansigter, og at et konstant fokus på læring gælder hele teamet.

En ledelsesstil, der er enevældig, kan skræmme talent og high potentials væk, imens en inkluderende, lærende og anerkendende ledelsesstil kan tiltrække og fastholde dem. En talentfremmende ledelsesstil sætter høje mål på en bæredygtig måde, der ikke stresser. Og sidst, men ikke mindst skal der være plads til at fejle og komme tilbage på sporet igen. Det giver medarbejderne mod til at stræbe efter nye højder.

Til sidst er der det rent organisatoriske og brandmæssige: Talenter og high potentials søger ofte organisationer, der eksplicit tilbyder gode udviklingsmuligheder, såsom mentorer, træning og karriereveje. De leder efter de miljøer, hvor de ikke mentalt bliver ‘sat på bænken’. Både de talenter, som allerede er i din organisation, og dem, du rekrutterer udefra.

Konsulentvirksomheden Universum laver årligt undersøgelser af, hvilke virksomheder de unge talenter ønsker at arbejde hos. Disse talenter er ikke kun optaget af løn, et klart formål og et velkendt brand.

De ønsker at være ansat i virksomheder, der er kendt for udfordrende opgaver, flotte resultater og for at udvikle de bedste talenter. De ønsker at være en del af ‘Top Gun’-miljøet.

Sørg derfor for, at organisationen har fokus på at skabe talentmiljøer og udviklingsprogrammer. Kommuniker, at her kommer man ikke til at ‘sidde på bænken’.