Efter coronaen er det blevet rykket ved organisationsstrukturer, og hybridarbejde er i fremgang. Det betyder nye måder at organisere sig på. Vi ser det i den øgede brug af tidsbegrænsede teams, tværfaglige teams, selvledende teams og remote teams. Disse “swift teams” kræver noget andet, en anden måde at samarbejde på, fordi teammedlemmerne ikke nødvendigvis kender hinanden eller har tid til at opbygge tillid på vanlig vis.

Når hastigheden og kompleksiteten af teamarbejdet er skruet op, kan vi med andre ord ikke navigere, som vi plejer. Derfor skal vi først og fremmest holde op med at tænke på teams som statiske grupper af individer, der har rigelig med tid til at øve sig i at interagere med succes og samarbejde effektivt – for den tid har vi ikke. Tesen om, at tillid er noget, der bygges langsomt op over tid, fungerer ikke.

Kravene er høje i omskiftelige og komplekse miljøer. Og den hurtige tillid er derfor afgørende for vores evne til at lede og skabe resultater i fællesskab. Den evne kommer ikke fra systemer. Den kommer fra mennesker. 

Swift trust som navigation

“Swift trust” er en form for tillid, der forekommer i midlertidige organisationsstrukturer, som blandt andet kan omfatte projektteams, virtuelle teams og tværfaglige teams. Det blev først udforsket af Debra Meyerson, professor på Stanford University, i bogen ’Swift Trust and Temporary Groups’ fra 1996. Her definerer hun swift trust som: ”En kollektiv forestilling om, at hvert medlems inklusion i gruppen baserer sig på en rig og relevant erfaring.” Det er underforstået, at nye og eksisterende teammedlemmer har tilegnet sig den nødvendige erfaring og læring andre steder, men den formodes at være på plads, og det er unødvendigt for teamet at verificere den eller forhandle om den. Swift trust er dermed en forklaring på tillidsudvikling i midlertidige teams. Det er en unik form for kollektiv opfattelse og relation, som kan håndtere spørgsmål om sårbarhed, usikkerhed, risiko og forventninger. Swift trust er baseret på accept af, at du er professionel kapabel, og at vi har et fælles mål – altså en forventning om, at vi har en forpligtigelse til at levere det bedst mulige resultat sammen, så derfor skal vi have etableret en platform af åbenhed, vi kan navigere ud fra.

Fordi det er midlertidigt, har teamet kun tid til en hurtig kategorisering af teammedlemmer. Dette kan resultere i grupperinger baseret på overfladekarakteristika som tonefald eller påklædning. En hurtig scanning, som vores hjerne får til at passe ind i vores tidligere erfaringer. Dermed er der en overhængende risiko for, at vores bias stikker en kæp i hjulet på det optimale samarbejde. 

Dette kan vi imødegå, hvis vi arbejder bevidst med at etablere swift trust i teamet. Det vil altså sige, at jeg stoler på, at mine teamkollegaer er fagligt dygtige og samarbejdsorienterede, og at jeg møder dem med respekt, velvilje, nysgerrighed og åbenhed.

Vi skal købe ind på præmissen

Når vi indgår i tidsbegrænsede teams (swift teams), er der nogle præmisser, vi bliver nødt til at købe ind på: 

1) At vi har et fælles mål  

2) At vi har respekt for hinandens professionelle faglighed  

3) At vi kommunikerer tydeligt og sårbart  

4) At vi deler vores viden 

5) At vi afstemmer forventninger løbende.

I swift teams er der meget lidt tid og plads til egoer. Vi har ikke tid til at justere de store egoer ind, ej heller til at vente tre uger på, at de tilbageholdende føler sig klar til at byde ind. Hvis de midlertidige teams skal yde optimalt og levere på opgaven, skal vi ordentligt fra start. Alle skal byde ind og dele ud af sig selv: De skal åbent og ærligt turde vise sårbarhed, vidensdele, give feedback og på den måde være med til at etablere et psykologisk sikkert rum. Det kræver mod at være sårbar, men det er magtpåliggende. Der skal være en villighed til og en forståelse for, at vi bliver nødt til at speede processen op. En villighed til at turde gå “all in” og tro på, at teamet har din ryg.

Vi har ikke tid til at justere de store egoer ind, ej heller til at vente tre uger på, at de tilbageholdende føler sig klar til at byde ind. Hvis de midlertidige teams skal yde optimalt og levere på opgaven, skal vi ordentligt fra start. Alle skal byde ind og dele ud af sig selv

Et eksempel på dette er arbejdet på en filmoptagelse. Makeupartister, kamerafolk, lydfolk, skuespillere, stuntmænd og mange andre er afhængige af hinanden fra dag ét med få eller ingen sociale interaktioner at bygge tilliden på. De bliver nødt til at finde ud af deres roller, forskelligheder, perspektiver og omgangstone “på farten” og blindt stole på hinanden, samtidig med de skal udføre deres arbejde. Det, der er fællesnævneren her, er, at de er tvunget til at have tillid til og respekt for, at alle er fagligt professionelle, og at vi har et fælles resultat, vi skal nå. Kommunikation og adfærd fungerer som primær katalysator og navigator for tillid.

Psykologisk sikkerhed er et must

Grundstenen i ethvert team med psykologisk sikkerhed er respekt og anerkendelse. Respekt for hinandens faglighed og professionalisme og anerkendelse af alles værdi som teammedlemmer og mennesker: Det betyder, at vi interesserer os for hinanden, at alle har en plads ved bordet, og at alle kan være trygge ved at sige deres mening og dermed indgå i den professionelle konflikt. Den professionelle konflikt er forudsætningen for, at vi tager ejerskab og dermed opnår det bedst mulige, fælles resultat. Den professionelle konflikt er karakteriseret ved at være en “teknisk” udfordring, som ikke ender i personlige domme. I det psykologisk sikre team håndteres de professionelle konflikter direkte i teamet, og de betragtes som afgørende for kvaliteten af det fælles resultat.

Hvis du kan se mig lave fejl og acceptere mig alligevel, vil du sandsynligvis være mere tilbøjelig til at acceptere, at andre ser dig begå fejl. På den måde lærer og tilpasser vi os løbende, og dermed skaber vi en positiv spiral i stedet for en negativ.

Når vi skal skabe noget sammen, noget komplekst og nyskabende, skal der være plads til fejlskud. Det er der kun, hvis der i teamet er accept og vilje til sårbarhed (der er jo risiko for afvisning af ens ideer). En accept af, at vi lærer af vores fejl og kommer stærkere videre. Hvis du kan se mig lave fejl og acceptere mig alligevel, vil du sandsynligvis være mere tilbøjelig til at acceptere, at andre ser dig begå fejl. På den måde lærer og tilpasser vi os løbende, og dermed skaber vi en positiv spiral i stedet for en negativ.

Hvordan virker det i praksis?

Så hvordan kommer vi godt fra start og får skabt psykologisk sikkerhed “på farten”? Her er nogle af de vigtigste skridt:

• Kridt banen op
  At etablere spilleregler for teamet er helt centralt. Her kan du som leder sætte retning og understøtte det psykologisk sikre rum, det vil sige formuleringen af, hvilken adfærd der er acceptabel, og hvilken der ikke er.
• Fokus
  Vi er meget sensitive, når det kommer til at dele info om os selv og melde os ind i gruppen. Hvis du sidder på din mobil eller virker fraværende, bliver folk usikre på, om du gider være med. Så vær til stede, vær opmærksom og del ud af dig selv.
• Forventningsafstemning og vidensdeling
  Usikkerhed spreder sig, hvis der ikke er en klar forventningsafstemning, så gør det løbende. Det skaber retning og tryghed og gør vidensdeling flydende.
• Vær nysgerrig
  En undersøgende tilgang gør underværker. Vær nysgerrig frem for dømmende over for teammedlemmers perspektiver og synspunkter, både professionelt og privat. Det understøtter opbygning af tillid.
• Growth mindset
  Giv feedback på resultatet, men husk at gøre det på indsatsen også. Når vi gør det, understøtter og anerkender vi teammedlemmerne, og vi booster motivation og villighed til at turde mere.
• Batteristatus
  Tjek løbende, hvad der sker i teamet. Er vi flade eller på 80 procent? Hvordan er stemningen i teamet? Er der nogle, der har brug for ekstra støtte?
• Alvorlig leg
  Ryst teamet sammen med et socialt arrangement, der også har et seriøst element. Det er fint at bowle sammen, men det giver mere, hvis teamet løse opgaver sammen, hvor de bliver tvunget til at vise sårbarhed og give feedback.

Kravene er høje i omskiftelige og komplekse miljøer. Og den hurtige tillid er derfor afgørende for vores evne til at lede og skabe resultater i fællesskab. Den evne kommer ikke fra systemer. Den kommer fra mennesker. Og i et psykologisk sikkert miljø, hvor vi kan være løsningsorienterede, modige og kreative, er der ingen grænser for, hvad vi kan sammen. Men det kræver swift trust, her og nu.

Janus Kleemann & Nanna Seidelin driver sammen konsulentfirmaet Hexes – Culture & Behavior, som hjælper organisationer og ledere med at implementere ændringer i adfærd og kultur.