Frygt ikke de digitalt indfødte: Generation Z er bedre end sit rygte

I disse år strømmer den første generation af ’digitalt indfødte’ ud på arbejdsmarkedet. Virksomhederne behøver dog ikke frygte, at det er en umulig opgave at lede Generation Z. Det handler mest om kendte ledelsesværktøjer som anerkendelse, feedback, identitet og meningsskabelse.

Foto: Ivan Riordan Boll/Ritzau Scanpix
Klaus Dalgas

Virksomhedsledere myldrer i stor stil til netværksmøder, fyraftensmøder og kursussessioner med fokus på ledelse af unge og nye generationer.

Erhvervsorganisationerne DI og Dansk Erhverv melder om stor interesse for emnet fra deres medlemsvirksomheder, og ingeniørforeningen IDA har netop kørt en velbesøgt møderække med fokus på ledelse af unge.

Sidste år efterspurgte Industriens Fond mere forskning på området på baggrund af en undersøgelse, hvor fonden havde spurgt 400 virksomhedsledere i mellemstore virksomheder om deres konkrete ledelsesudfordringer. Her svarede 70 pct., at forandringer i lederrollen var et vigtigt emne. Samtidig blev disciplinen ’ledelse af unge’ og herunder rekruttering og fastholdelse udpeget som et væsentligt forskningsemne af 40 topledere fra industriens verden.

Virksomhederne har hårdt brug for de unge netop nu, hvor der i flere brancher er decideret mangel på arbejdskraft. De unge er særdeles attraktive, fordi de er vokset op i en digital tidsalder og dermed har værdifulde, digitale kompetencer som en del af deres dna. Den unge generation kan blive guld værd for virksomhederne, der konstant søger efter ny inspiration og kvalificeret arbejdskraft.

En af de store udfordringer er, at den nye generation på arbejdsmarkedet, Generation Z, der i dag er mellem 18 og 28 år, har et helt andet værdisæt end de fleste af de ledere, som de møder på deres arbejdsplads. Se boks med syv generationer under artiklen.

Generation Z, også kaldt ’de digitalt indfødte’, er vokset op med mobiltelefonen ved hånden 24-7 til at betjene det store sociale fællesskab via de sociale medier. Sat lidt på spidsen er den digitale verden den eneste verden, der findes for denne generation, der undrer sig over, hvordan verden overhovedet kunne hænge sammen, dengang nettet endnu ikke var opfundet.

Digitale, engagerede, sociale individualister

En række forskningsrapporter om Generation Z indikerer desuden, at generationen hjemmefra er vant til støtte, dialog og medbestemmelse.

De er opvokset i familier, der har brugt masser af energi på at skabe de bedste betingelser for deres opvækst, hvilket har givet dem kælenavne som ’trofæbørn’ og ’curlingbørn’. De er generelt veluddannede og især gode til engelsk pga. deres store forbrug af bl.a. YouTube-videoer. De har fokus på succes og selvrealisering og er individualister, der ikke bryder sig om regler, men de er samtidig også meget sociale – venner og netværk er altafgørende, blot det foregår digitalt. De er forandringsparate og engagerede, når de kan se en mening med aktiviteten, og de stiller store krav til arbejdspladsen om at levere opmærksomhed, identitet og mulighed for selvrealisering.

De fleste virksomhedsledere tilhører en anden generation med et andet værdisæt. Og debatten de seneste år har haft fokus på, hvordan de ’gamle’ virksomhedsledere skal agere ledelsesmæssigt over for denne nye, uregerlige generation, hvor individerne af mange betragtes som forkælede, selvoptagede primadonnaer med alt for høje tanker om sig selv.

De unge er medspillere

Men det er på tide at afblæse mystikken og frygten for Generation Z. Den er langt bedre end sit rygte, og de unge skal basalt set ledes præcis som alle andre medarbejdere.

”Vi må nuancere debatten om de unge, fordi de grundlæggende ikke er så forskellige fra andre generationer, selv om de er vokset op med mobil, internet og sociale medier,” siger Kinga Szabo Christensen, der er chef for Lederudvikling og Produktivitet i DI.

”De menneskelige mekanismer er ikke ændret, blot fordi den nye teknologi har gjort sit indtog i alle dele af livet. Teknologien bliver brugt og udnyttet, men de grundlæggende mekanismer i ledelse er de samme for de fleste, nemlig at skabe motivation via anerkendelse, feedback og klar rammesætning,” siger hun.

Kinga Szabo Christensen støtter sig bl.a. til en ny undersøgelse fra Copenhagen Business Academy, der i 2017 lavede 16 kvalitative interviews med unge ansatte i merkantile job i alderen 22 til 28 år og tilsvarende 16 interviews med deres ledere. Undersøgelsen viser, at forholdet til ledelsen for de unge først og fremmest handler om gode relationer, anerkendelse, feedback, identitet og meningsskabelse.

”Og det er jo i virkeligheden ikke meget anderledes, end det er for andre generationer,” siger Kinga Szabo Christensen.

Hun er selv chef for en afdeling med 40 ansatte, der beskæftiger sig med ledelsesudvikling, og en del af medarbejderne tilhører Generation Z.

”Alle mennesker i enhver generation skal ledes forskelligt, fordi alle mennesker er forskellige. Men de unge er ikke anderledes end de ældre, blot fordi de er født i en digital tidsalder. Vi skal lade være med at tro, at ledelse af de unge skal være revolutionerende anderledes end ledelse af ældre,” siger Kinga Szabo Christensen.

Myten punkteres

En af konklusionerne i undersøgelsen fra Cphbusiness lyder som følger:

”Fortællingen om bombastiske, digitale unge medarbejdere, der farer ind på arbejdsmarkedet og disrupter business as usual, bliver ikke påvist i denne undersøgelse. Langt størstedelen søger at blive en del af den organisationskultur, de indtræder i. De unge stiller ganske givet mange spørgsmål, men det er for at opnå erfaring og lære at indgå i et arbejdsfællesskab, hvilket de ikke er trænet i fra deres skolegang,” står der bl.a. i undersøgelsen.

Kinga Szabo Christensen oplever det samme i sin egen organisation:

”De unge er slet ikke så vanskelige, som man gør dem til, og det er nok på tide at afmystificere debatten om Generation Z.”

I Dansk Erhverv ligger man på linje med DI i debatten om de unge. Her melder mange af organisationens medlemsvirksomheder, at de unge i høj grad tager ansvar for deres arbejde, og at de er lynhurtige til at søge ny viden, hvilket er en gevinst for virksomhederne.

”De udfordrer vanetænkningen, hvilket virksomhederne ser som en styrke for virksomhedens innovation og udvikling. De er blevet kaldt forkælede og curlingbørn. Det er blevet sagt, at de ikke tager ansvar, og at de ikke respekterer autoriteter. Måske er det sandt. Men vi hører også om rigtig mange unge medarbejdere, som i den grad tager ansvar for deres arbejde,” fortæller Tina Buch Olsson, der er chefkonsulent i Dansk Erhverv.

Hun peger på, at for eksempel ønsket om fleksibel arbejdstid ofte har været knyttet til de unge generationer som en del af deres værdisæt.

”Lederne i vores virksomheder vurderer hele tiden, hvilke ønsker om arbejdstid der kan efterleves, således at forretningen tilgodeses. Men det gælder alle aldersgrupper. Og ifølge vores virksomheder kommer ønsker om fleksibel arbejdstid fra alle aldersgrupper. Så måske udspringer ønsket om mere fleksibilitet ikke af den digitale generation, men af arbejdsmarkedets udvikling – og muligheder – af familiemønstre og af arbejdslivets foranderlighed i det hele taget,” siger hun.

Nærhed nødvendigt

Distanceledelse er ikke nødvendigvis et problem for den digitale generation. At have en leder, der sidder i en anden landsdel eller i et andet land, oplever de ikke som en barriere. De unge er vant til, at kommunikationen for det meste foregår skriftligt.

”Men vi hører fra vores ledere, at man skal være opmærksom på skriftligheden. Uanset de digitale muligheder er der tilfælde, hvor det er godt at have en dialog face to face. For den digitale generation er det mere naturligt at håndtere alt digitalt, men der er tilfælde, hvor det skriftlige kan have en dårlig effekt, f.eks. ved uenigheder eller konflikter. Der kan et personligt fremmøde være med til at afvæbne konflikten, mens det skrevne ord kan virke konfliktoptrappende,” siger Tina Buch Olsson fra Dansk Erhverv.

Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og ekstern lektor på Copenhagen Business School, har i mange år forsket i de digitalt indfødtes tilgang til arbejdsmarkedet. Et af hans casestudier viser, at den fysiske ledelse er nødvendig for at fastholde motivationen hos de unge.

Søren Schultz Hansen har bl.a. interviewet en direktør for en mindre opstartsvirksomhed i medicobranchen, hvor medarbejderne og direktøren stort set kun kommunikerede via internettet og sociale medier. De sad ikke sammen fysisk, og det gik fint et stykke tid. Men efter en periode var lederen nødt til at indføre obligatoriske fysiske møder for alle medarbejderne med passende mellemrum, fordi han erfarede, at mangel på fysisk tilstedeværelse begyndte at få motivationen til at dale.

”Medarbejderne manglede det menneskelige aspekt, som unge faktisk også holder af, så nogen grad af fysisk kontakt er nødvendig i god ledelse af de nye generationer,” siger Søren Schultz Hansen.

Virksomhederne kan imidlertid godt droppe tanken om den halvårlige MUS og i nogen grad også performanceskemaerne, hvis det handler om at motivere de unge generationer.

”Man skal motivere her og nu gennem de kanaler, de unge bruger, og det kan sagtens ske på distancen. Man skal ikke nødvendigvis sidde sammen for at få en konstruktiv samtale, det kan godt ske via nettet, som de unge er vokset op med,” siger Søren Schultz Hansen.

Stor interesse for de unge

Både DI og Dansk Erhverv kan mærke den stigende interesse fra deres medlemmer for at få input til ledelse af de unge generationer. Ingeniørforeningen IDA har kørt en møderække med fokus på ledelse af unge, og direktøren i IDA Learning, Peter Leth, fortæller om stor interesse for emnet.

”Som leder skal du jo i dag kunne lede fem generationer på arbejdsmarkedet. Man skal være klar til at lede folk, der er klogere end én selv, og ofte meget yngre end én selv. Det vil vores medlemmer gerne høre noget om,” siger Peter Leth.

Han pointerer, at de fleste ingeniører heldigvis har så megen teknologiforståelse, at det aldrig bliver helt fremmed for dem at lede de digitalt indfødte.

”De unge er optaget af et større formål på arbejdet end blot at tjene penge. Det harmonerer fint med mange ingeniørers værdisæt, og derfor oplever vi ikke store problemer med ledelse af de unge,” siger Peter Leth.

Tina Buch Olsson fra Dansk Erhverv mener, at ledelsesopgaven er uændret, hvad enten der er tale om yngre eller ældre medarbejdere.

”Den nærværende leder ser den enkeltes styrker og uhensigtsmæssigheder, går i dialog med medarbejderen for at finde ud af, hvad der motiverer den enkelte, og gør det tydeligt, hvad der forventes af den enkelte. Der er mange fordomme om den digitale generation, men også masser af eksempler fra virksomheder, hvor man ikke putter de digitale unge i besnærende kasser, men i stedet er nysgerrig i forhold til, hvad de kan bidrage med, og selvfølgelig kridter banen op der, hvor det er nødvendigt,” siger hun.

7 generationer: Fra nøjsomhed til verdensborgere

Ifølge Marianne Levinsen, forsker ved Center for Fremtidsforskning, kan man inddele befolkningen i syv forskellige generationer med hver deres karakteristika, hvoraf fem af generationerne aktuelt er på arbejdsmarkedet. Her er hendes bud på, hvad der kendetegner dem.

Mellemkrigstidsgenerationen, født frem til 1939 (over 79 år): Det er beskedne mennesker, der er født ind en hård tid mellem to verdenskrige. De husker tilbage på en barndom med nøjsomhed og fri leg, der dog hurtigt blev udskiftet med arbejde, da de fleste kom ud at tjene efter konfirmationen. De har som generation arbejdet hårdt fra en tidlig alder og ikke fået så meget uddannelse. Derfor nyder de at være pensionister. Som borgere og kunder er de tilbageholdende og ydmyge og forventer lidt, at systemer og mennesker husker på dem, når de stiller sig pænt i køen. Nøjsomhed, ydmyghed og en indstilling om ikke at ville besvære nogen er typisk for denne generation. De kræver ikke så meget og risikerer at blive glemt på plejehjem og andre steder, hvis ikke nogen tager hånd om dem.

Babyboomerne, født 1940-1954 (65-78 år): Det er den store efterkrigsgeneration, som er født i perioden under og efter 2. Verdenskrig, populært kaldet 68-generationen. De tilhører en generation, som har oplevet at gå fra udbredt mangel til stor overflod, og de står på mange måder som en generation, der er velstillet økonomisk sammenlignet med tidligere generationer. De har solidaritet med andre i samfundet og verden, men med fokus på egne behov og ønsker. Solidaritet betyder for denne generation, at vi alle skal have lige rettigheder uanset alder, køn og nationalitet, og derfor har mange i generationen det svært med den individuelle tilgang til tilværelsen, som efterfølgende generationer tager for givet. På arbejdsmarkedet taler de ofte om alle de rettigheder, de har opnået, med hensyn til arbejdsmiljø, personalehåndbøger og den årlige medarbejderudviklingssamtale. Det er goder og rettigheder, som man skal holde fast i for alle frem for de individuelle løsninger.

Generation Jones, født 1955-1966 (52-64 år): Denne generation har levet stille og ubemærket som selvstændig generation og blev først opdaget for nylig. Det skyldes bl.a. den store opmærksomhed, som babyboomerne fik og stadig får. De kaldes Jones, eller på dansk Jensen, fordi de tilhører en almindelig, men ukendt gruppe. Mange i generationen har stadig en stor kærlighed til deres første spolebåndoptager. Det er interrailgenerationen, som i slutningen af 1970’erne og 1980’erne drog af sted sammen med vennerne på rundtur og opdagelsesrejse i Europa og mødte nye venner undervejs. Samfundet er vigtigt, og alle skal bidrage til samfundet, men det er også samfundets skyld, når det ikke lykkes os at få job eller blive optaget på den uddannelse, som vi ønsker som førsteprioritet. I stedet for at forberede sig på seniorlivet vælger mange fra Generation Jones en ny start og begynder forfra med en ny livsstil, når de er i halvtredserne.

Generation X, født 1967-1977 (41-51 år): Den første generation af individualister i det danske samfund, drevet af p-pillen og fri abort. Socialisering i hjemmet med fokus på fri leg og udvikling og mindre opdragelse. Hjemmet var for mange det nye parcelhus med eget værelse. Derfor er generationen mere selvcentreret og forventer på mange måder, at man ser dem som det særlige, de er. Ikke mindst når de får børn, er børnene noget ekstra særligt, som andre må tilpasse sig og ikke omvendt. Teknologisk er de digitale indvandrere og vokset op med videomaskinen, men de er samtidig aktive brugere af det digitale univers til indkøb, sjov, sociale netværk og spil. På arbejdspladsen lægger de vægt på, at arbejdet er meningsfyldt, og at arbejdet er en pligt for samfundet. De er optaget af fleksible arbejdstider og gerne en høj løn. Det er vigtigt at blive anerkendt, og at arbejdet byder på udvikling og udfordringer nu og i fremtiden.

Generation Y, født 1978-1989 (29-40 år): Er en lille generation. De fleste er vokset op under relativt gode økonomiske kår. Mange kan huske, da pc’en og mobilen kom frem, og har været aktive brugere i udviklingen af spil og sociale medier. I dag er de ret habile brugere af digitale medier. De er de første næsten ’digitalt indfødte’ med opfattelsen af, at den første vej ind i verden er digital, og mange formår at mestre lektier, tv, sms og meget andet på samme tid. De er Sex in The City-generationen og har fra en ung alder haft ret store budgetter til indkøb og de ting, som de havde lyst til. De er første generation, som mener, at man er sin egen lykkes smed. De ønsker sig også et meningsfyldt arbejde med mulighed for at realisere sig selv og skabe nye identiteter i arbejdslivet. Overenskomster og de mange regler på arbejdsmarkedet kender de ikke så meget til. Mange har oplevet, at det, trods løfter om det modsatte, har været rigtigt svært at få foden indenfor på arbejdsmarkedet siden 2008. 

Generation Z, født 1990-2001 (17 til 28 år): Generationen kom til i en tid, hvor familielivet med mange børn var i højsædet, og samtidig er det den generation, hvor børnene for alvor fik en stemme i familiedemokratiet. Venner og det sociale er utrolig vigtigt for denne generation, som er de første ægte digitalt indfødte. Digitale mediers muligheder for kommunikation og øjeblikkelig formidling af globale begivenheder gør, at de føler sig som borgere i verden. Mange opfatter sig som borgere i en provins i verden kaldet Danmark, og de går ikke rundt med et stort bankende hjerte for nationalstaten. Generation Z er mere socialt engageret i samfundet og mindre optaget af forbrug end Generation Y. Generationen drømmer om et udviklende arbejde og parforhold med børn. Nogle regner med at begynde på begge dele, allerede når de er i starten af tyverne. En del regner med et længerevarende uddannelsesforløb, før de kan få et udviklende job og en familie. De har ikke så travlt endnu.

New Millennium, født 2002 og frem (under 17 år): Den 11. september 2001 var et angreb på selve symbolet på den frie, demokratiske verden, og vi har siden oplevet et skift i både den indenrigs- og udenrigspolitiske holdning til omverdenen. I dag er den kolde krigs nukleare terrorbalance erstattet med en viden om, at vi kan angribes eller sprænges i luften når som helst og hvor som helst. Det præger denne generation af verdensborgere, der vokser op i en verden, som nemt kan nås via digitale medier eller fly. Verden er én stor legeplads, og det handler om, om man har lyst til at prøve gyngen eller vippen – måske Europa i dag og Asien i morgen. Samtidig med at de er verdensborgere, vil denne generation føle sig som europæere, når de drager ud i verden for at holde ferie eller arbejde. Følelsen af kun at være dansk, svensk eller norsk er kvælende, men det betyder ikke, at man ikke er glad for sit eget land og sin egen baggrund. Det er bare for lidt til at opfylde drømmene og til at føle sig som en rigtig verdensborger.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu