Det er sjældent, at man slår dørene op til kontoret på første arbejdsdag og kalder målsætningen øverst på strategitavlen talentløs og hele branchen fantasiløs, men det var, hvad Peter Høgsted gjorde, da han satte sig for bordenden i direktionen i detailkoncernen Coop sidste år.

Det eneste, bestyrelsen ønskede sig, var én milliard på bundlinjen og ro på bagsmækken efter en turbulent periode med fyringsrunder og rokader i chefgruppen, og det første, den nye direktør gjorde, var at makulere milliardmålet og rykke rundt i ledelsen.

“Drama,” skrev dagbladene med fede bogstaver i erhvervstillæggene og stemplede Høgsted som rebel. I spalterne kunne man læse om magtkampe i toppen af koncernen, men i virkeligheden blev virvaret blæst ud af proportioner, fortæller Peter Høgsted i dag. Det eneste, han sagde, var, at han ikke gik på arbejde alene for at tjene penge, hvilket aviserne straks udlagde som en konflikt, selvom han og bestyrelsesformanden er helt på linje om strategien. Og med hensyn til ledergruppen, så mener direktøren ikke, der er noget mærkværdigt i, at han sætter sit eget hold, når han træder til. Sådan må det nødvendigvis være.

Uanset om der reelt var tale om magtkamp eller ej, kan man ikke fortænke nogen i at finde enfant terrible-vokabulariet frem. Høgsted har ry for at være alt andet end anonym og diskret, og han skulle ifølge venner og kolleger ikke være bange for at jokke cheferne over tæerne, hvis han har en ide, han tror 100 pct. på.

En af de mange anekdoter, der florerer, er fra dengang, Høgsted sad i direktørstolen i IKEAs engelske hovedkontor. Her var han landet i begyndelsen af nullerne, efter han var strøget til tops i møbelkæden herhjemme i løbet af sluthalvfemserne, og en af hans luksuriøse hovedpiner i det nye job var, at butikkerne ikke havde plads til alle de varer, kunderne gerne ville købe. Høgsted fik en ide. Han ville automatisere en del af møbelgigantens lager for at spare hyldemeter og beholde det store udbud. Genialt, tænkte direktøren, og præsenterede planen for ejeren, Ingvar Kamprad, som rystede på hovedet og bad ham om at skrinlægge projektet. Javel, sagde Høgsted, og satte det i gang alligevel.

“Man skal tage chancer, når man er passioneret, også når man er direktør, og bestyrelsen skal give én et par gule kort med på vejen,” som han siger til Mandag Morgen i dag.

Og et gult kort fik han efter sigende med på vejen, selvom han ikke selv kan huske, hvordan det endte. Men historien viser, at han beholdt jobbet og senere blev taget med i koncernledelsen, efter ideen blev bredt ud på verdensplan.

Aktivist, hvor end han er

IKEA-historien er godt eksempel på, hvordan Peter Høgsted er som leder og menneske. I hvert fald hvis man skal tro de kilder, Mandag Morgen har talt med. Her går ordene “dristig,” “engageret” og “visionær” igen og igen. Men også “provokerende”, “generøs” og “ligefrem” dukker op i beskrivelserne.

“Han kan han jo godt lide at ryste lidt op i borgerskabet,” fortæller Høgsteds ven gennem 10 år Michael Kastrupsen og fortsætter: “Og så må man stikke næsen lidt frem engang imellem, men det passer ham også godt. Han tør lave fejl, og derfor giver han også plads til, at andre gør det.”

Lige præcis den skildring kan Michael Løve godt kende. Han er koncerndirektør i Coop og sidder to meter fra Høgsted på Coops hovedkontor. Den nye adm. direktør er ikke en chef, der kigger alle over skulderen og bliver rasende, hvis bare det mindste komma sidder forkert. Tværtimod. Han udpeger en retning og giver de øvrige direktører plads til at finde ud af, hvordan de vil bevæge sig i den.

“Han er ikke drevet af at administrere,” forklarer Michael Løve: “Han er drevet af at forandre.”

Det vidner direktørens visitkort da også om. Selvom han formelt tituleres “adm. direktør”, står der mad- og måltidsaktivist på kortet. En selvbestaltet titel, han finder mere passende end den formelle, fordi han “hader det stillestående ord ‘administrerende’”, og fordi han faktisk ser sin rolle som aktivistisk.

“Jeg vil gerne være med til at forandre madkulturen herhjemme. Jeg vil gerne gøre det lettere for danskerne at spise bedre mad, sundere mad, mere økologisk mad og gerne dansk mad. Så jeg mener ikke, hovedopgaven er at tjene penge. Men det er en forudsætning at tjene penge, hvis vi skal forandre madkulturen,” fortæller han.

Det er ikke første gang, Peter Høgsted har prydet sig med aktivismens frejdige fjer. I sin tid i IKEA turnerede han under titlen “møbelaktivist”, og man kunne efterhånden mistænke den tidligere reklame- og marketingsmand for at tænke mere i form end i indhold. Det er ikke helt rigtigt, men det er heller ikke helt forkert, forklarer han.

“Selvfølgelig kalder jeg mig aktivist med en vis portion selvironi, men det har også en anden funktion. Helt enkelt skal det minde mig selv og mine medarbejdere om, at vi har et større formål end at tjene penge. Det tror jeg giver en drivkraft internt i organisationen,” fortæller Peter Høgsted.

Konkurrerer hinanden kedelige

Lige før sommerferien fik aktivismen ben at gå på, da Coop præsenterede sit ”Madmanifest”. Målet er at styrke dansk madkultur og tilbyde danskerne flere kvalitetsvarer, som er til at betale. Det indebærer bl.a., at hver fjerde madvare i Coops 1.200 butikker erstattes af nye varer over de kommende fem år, ligesom halvdelen af varerne skal være unikke Coop-varer, lyder det i manifestet, som også lover flere lokale og økologiske varer.

Det er den foreløbige kulmination på retningen, som Peter Høgsted har udstukket for landets største dagligvarekæde. Det startede for alvor, da han tre måneder efter at have sat sig i stolen trak avisoverskrifter igen.

Dagligvarebranchen var kedelig og fantasiløs, blev Høgsted citeret for at sige, og denne gang havde pressen ikke pustet overskrifterne op.

“Vi sælger alle sammen de samme cornflakes til samme pris. Danmark har supermarkeder nok til at betjene 18 mio. mennesker, men de er alle sammen ens. Hvis du pillede logoerne af facaderne og tilbudsaviserne, så ville ingen kunne kende forskel på butikkerne,” siger han.

I Frankrig, Spanien og England er der meget større forskel på kæderne og på de enkelte butikker, fortæller Høgsted. Det skyldes, at man ikke som i Danmark har brugt de seneste 20 år på at konkurrere på pris. I stedet har man konkurreret på kvalitet og udbud, og det skal de danske supermarkeder også til at gøre, mener Høgsted:

“Folk valfarter til Danmark for at spise på Michelin-restauranter, men jeg tror, de bliver ualmindeligt skuffet, hvis de går ind i en almindelig dansk dagligvareforretning. De er så kedelige,” forklarer han.

Høgsted vil have butikker, der er så gode, at de ikke skuffer, når turister slår et smut forbi, efter de har været på Noma eller et af de andre verdenskendte spisesteder. Det er visionen, og den bunder ikke kun i idealisme, men også i en koldt kalkuleret forretningsplan.

Ifølge Høgsted bør supermarkederne holde op med at konkurrere hinanden kedelige og billige og i stedet arbejde sammen om at få danskerne til at bruge flere penge på mad. Danmark er det land i Europa, hvor befolkningen bruger den mindste andel af deres indkomst på mad, og det tror Høgsted skyldes, at kølediskene og butikshylderne er for uinspirerende. Hvis man kunne få danskerne til at bruge flere penge på ordentlige råvarer, får man en større kage at deles om, forklarer han, og så ville danskerne få bedre mad og de pressede supermarkeder bedre økonomi.

Det handler om at forandre verden, men også om at tjene penge. Bag enhver aktivist står en stærk forretningsmand med en plan