”Det er så sjovt at være leder her,” udbryder Ann-Christina Matzen, der er chef for de 110 medarbejdere på JAC, som for tredje år i træk kan kalde sig Danmarks Bedste Offentlige Arbejdsplads. To år i træk er job-, aktivitets- og kompetencecenteret også blevet bedste offentlige arbejdsplads – Great Place To Work – i Europa. Og i år blev de desuden kåret som Danmarks Bedste Arbejdsplads i kategorien ’Mellemstore virksomheder’.

Vi sidder i solen og drikker kaffe, mens medarbejdere og borgere i JAC suser rundt. Der er mange hilsener og ”Hvordan går det?”.

Da jeg ankom i receptionen for lidt siden og spurgte efter ”chefen”, var der øjenkontakt, venlig hjælpsomhed og latter blandt de tre – borgere eller medarbejdere – som sad dér. Det kan være svært at afgøre, hvem der er hvem. Borgerne er nemlig selv ansatte – i pedelteamet, på tekstil’en og i genbrugsbutikken – og suser også rundt med travle miner.

Der er 20 borgertilbud på JAC, som drives af ”nogle af Danmarks dygtigste fagprofessionelle”, lyder det stolt fra chefen, som egentlig ikke leder så meget, at det gør noget. Hendes hovedopgave er sammen med den øvrige ledelse at stå for ”benhård facilitering”, når der er brug for det. For den næsten lederløse styringsmodel er skam ikke uden system.

Styringsmodellen på JAC beskriver hun som 90 procent lederløs, inspireret af Frederic Laloux’ bog ’Fremtidens organisation’. Hendes hovedopgave er at være sparringspartner for medarbejderne. Og så at tage sig af personalesager – sygdom, fyringer og potentielle konflikter. Den rolle deler hun med den øvrige ledelse. ”Vi er gået skridtet videre fra distribueret ledelse og til den 90 procent ledelsesløse organisation,” forklarer hun.

Den lederløse organisation

Belgieren Frederic Laloux og bogen ”Fremtidens organisation” (på dansk i 2017), som Ann-Christina Matzen henviser til, er et opgør med de hundrede år gamle formelle hierarkier, som også New Public Management læner sig opad. Fremtidens vidensarbejdere kan selv udføre ledelse og tage masser af ansvar, når bare målet er klart og nærværende, siger Laloux.

Det bedste resultat opnås, når de, der ved, hvor skoen trykker, udvikler løsningerne. Det kræver engagerede medarbejdere, der får gode idéer og realiserer dem. De har ikke brug for mikrostyring eller at ansvaret bliver taget fra dem, men for effektiv sparring og støtte, når de er i tvivl.

New Public Management, som i udbredt grad er smidt på historiens mødding som altødelæggende for især dedikerede fagprofessionelles motivation, er dog i praksis ikke død. Masser af ledere tænker stadig i kontrol og styring.

Ifølge forskningsprojektet ’Organisationer gentænkt’ fra konsulentvirksomheden Agora, som har undersøgt selvorganiserende og formålsdrevne organisationer i det offentlige, er den gordiske knude ikke løst: Der mangler modeller for, hvordan de veluddannede og engagerede medarbejdere inden for det offentlige på en overskuelig måde kan dele idéer, viden, ansvar og engagement med hinanden.

Det er en sådan model, JAC og Ann-Christina Matzen reelt har udviklet.

Rammen og visionen skal stå lysende klart

For at JAC’s næsten lederløse model skal lykkes, må der være et konstant fokus på ”hvad vi er sat i verden for – nemlig borgernes livslange udvikling”, forklarer Ann-Christina Matzen. Rammen for den uddelegerede ledelsesopgave er derfor klar: at alle beslutninger og aktiviteter skal foregå med øjnene stift rettet mod denne opgave.

”Jo mere frihed der er, og jo mere tillid – jo mere orienterer vi os sammen mod rammen. Når rammen er så klar og present, som den er, som et fælles vilkårsrum, så frigiver det et kæmpe innovationspotentiale og erstatter traditionel ledelse. Så har alle lyst til at tage del i lederskabet og lykkes med det,” siger Ann-Christina Matzen.

Der er ikke bare tillid, men fuldstændig tillid til, at alle medarbejdere – enkeltvis og i fællesskab – tager ansvar for udviklingen og driften af aktiviteterne. Det er det, de er ansat til. Det er den kultur, de har sagt ja til.

”Selvfølgelig er der konflikter”

Det store spørgsmål, jeg har med til Ann-Christina Matzen, er: Hvordan pokker foregår det i virkeligheden, når medarbejderne leder?

Og så et væld af underspørgsmål: Sidder de i rundkreds? Er der teamledere? Er der uformelle høvdinge? Er der konflikter?

”Der er så meget synergi og lyst til at lede sammen, og til at lykkes, så holdningen og lysten er generelt at løfte hinanden,” siger hun med gnister i øjnene. ”Og selvfølgelig er der konflikter; det kommer, når engagementet er højt. Men fordi der er en høj grad af tillid og psykologisk tryghed, kan de tale med hinanden om alt. Og de kalder på en leder, hvis der er en potentiel konflikt, de ikke selv kan håndtere,” forklarer hun.

Her kommer ledernes rolle som sparringspartner og facilitator ind i billedet.

”Man tror ofte, at konflikter er noget, der opstår mellem dig og mig. Men når man flytter fokus til opgaven – det vi skal for borgerne – bliver det meget tydeligt, at vi alle gerne vil løse opgaven. Bare på hver sin måde. Vi flytter fokus til bolden – hovedopgaven.”

Hvis der er forskellige ønsker, og man ikke kan blive enige, så gennemføres ønsket eller idéen som en prøvehandling, som et eksperiment, forklarer hun. I prøveperioden bakker alle op om eksperimentet og giver det fuld skrald.

Kravet er alene, at alle aktiviteter understøtter visionen – at alle borgere kan lære og udvikle sig. Eksempelvis fik en medarbejder, Per, idéen til pedelteamet, hvor borgerne ansættes som pedeller. Per samlede en gruppe medarbejdere, som realiserede idéen. Nu går borgerne rundt som pedeller, med løn. Systemet er, at den, der får en god idé, tager lederskab og samler nogen om bordet.

Og nej – der er ingen teamledere eller tovholdere i grupperne. Alle skal blive enige.

”Dét kan kun lykkes med et personale, der er helt enige om, hvad det er, de skal lykkes med. Derfor ansætter vi kun medarbejdere, der gerne vil være en del af dette, og vi har sagt farvel til nogen, som ikke trivedes med modellen,” understreger Ann-Christina Matzen.

Hvordan foregår det i praksis?

Men tilbage til den grundlæggende undren: Hvordan fungerer en næsten lederløs organisation – helt praktisk?

JAC er en takstfinansieret virksomhed, som på markedsvilkår servicerer flere kommuner. Kommunerne køber ydelserne. Hvis ikke JAC sælger noget, er der ingen penge i butikken.

”De penge, der kommer ind, skal dække husleje og løn og kopimaskiner. Det, der er tilbage, er aktivitetsbudgettet, som medarbejderne i de enkelte teams suverænt disponerer over. Medarbejderne administrerer budgettet og sætter gang i de aktiviteter, de mener understøtter visionen og rammen. De definerer strategi og mål inden for rammen. Der kommer ikke nogen og kontrollerer. Der er ingen kontrol. Medarbejderne er trænet i at forvalte firmaets penge,” siger Ann-Christina Matzen.

Alle grænser, som eksempelvis at man skal have tilladelse fra ledelsen, hvis man bruger over 3.000 kroner, er afskaffet.

”Alle vil bare gøre alt, hvad de kan, for at få pengene til at strække. Beviset er, at vi aldrig har været så gode til at forvalte vores økonomi, som efter vi lagde den ud til medarbejderne.”

Hvis en aktivitet kræver større investeringer, kan flere teams gå sammen om at investere i noget – for eksempel en laserskærer til 50.000 kroner.

110 medarbejdere har fået stafetten: De må samle de medarbejdere, de vil bruge. De må bruge firmaets penge. De må udvikle nye idéer. Det er også medarbejderne, der ansætter deres kolleger, hér har ledelsen afgivet ledelsesretten. Men ledelsen afskediger, om nødvendigt.

Lederne på JAC er til gengæld ”knivskarpe til facilitering”, siger Ann-Christina Matzen. De bruger ressourcer på at forberede og rammesætte facilitering.

”Facilitering er tidskrævende i forberedelsen, men effekten er stor. Så i sidste ende kan det altid betale sig at lave en god ramme for medarbejdernes beslutningsprocesser. Man kan sige, at vi i ledelsen dækker op – og medarbejderne sætter sig ved bordet og træffer beslutninger.”

Og nej, der er heller ingen souschefer på JAC. Der er fire funktionsledere, en strategisk projektleder og en kontorleder. De fungerer som sparringspartnere og facilitatorer på lige fod med chefen.

Innovationskultur

I JAC bevæger man sig hvert år ét skridt nærmere det ledelsesløse.

”Der er sket en udvikling, hvor ledelsen først sad i cockpittet, mens medarbejderne bestemte destinationen. Nu har ledelsen også åbnet døren til cockpittet. Det vil sige, at medarbejderne ikke bare har indflydelse på strategien, men også rammen,” siger hun.

”Fordi det giver de bedste resultater. Innovationen opstår hele tiden. Medarbejdere får idéer til jobtræning og kompetenceudvikling på alle mulige måder. Idéerne opstår, når medarbejderne mødes med hinanden og med borgerne – på parkeringspladsen, ved frokosten og til møder. Hele denne spontanitet har vi frisat.”

Pers idé til pedelteamet opstod på denne måde. En anden medarbejder, Trine, fik idéen at sælge JAC’s værkstedsproduktion eksternt. Idéen om genbrugsbutikker drevet af borgerne opstod også blandt medarbejderne. Ligesom et tværfagligt sundhedshus på JAC, der er på tegnebrættet lige nu, er medarbejdernes idé.

”Når en idé opstår, bliver den afprøvet ud fra devisen: Lad os se om det skaber den effekt, vi håber på for borgerne. Ellers lukker vi den ned igen,” forklarer hun.

Afstemning om organisationsdiagrammet

Derfor er der også en tryghed omkring at prøve noget nyt. For det er jo netop en prøve – noget, der kan gøres om.

Prøv at lægge et nyt organisationsdiagram, sagde ledelsen – på en workshop, hvor de 110 medarbejdere var inddelt i 10 grupper. Vi har 20 tilbud, som drives af 20 teams. Hvordan understøtter vi hovedopgaven endnu bedre gennem vores organisationsopbygning?, blev grupperne spurgt. Ni ud af ti grupper kom frem til et nyt organisationsdiagram.

”Så nedsatte vi en gruppe, der udarbejdede to forslag ud fra de ni. De to modeller kom til afstemning blandt medarbejderne. Da der var næsten fifty/fifty tilslutning til de to modeller, blev de arbejdet sammen til én ny organisationsstruktur. For eksempel blev et af vores tilbud brudt helt op og delt i tre, fordi de var klar til det. Bagefter satte vi os ned og fordelte rollerne i ledelsen: Hvem skulle vi være ledere for?”

Men hvorfor skal medarbejderne have indflydelse på organisationsstrukturen?

”Fordi medarbejderne i en traditionel organisation bruger mange kræfter på at prøve at forstå og give mening til den måde, organisationen er bygget op på. Når vi deler lederskabet, skal de ikke længere bruge energi på at regne ud, hvorfor organisationsdiagrammet ser ud, som det gør. De har selv lavet det,” siger Ann-Christina Matzen.

Styringsmodellerne og rammerne

Det er klart, at medarbejdere ikke fra den ene dag til den anden kan gå ind og tage så meget ansvar. Der ligger en masse træning bag, forklarer Ann-Christina Matzen. Træning i at forvalte et budget og arbejde inden for rammerne af en vision. Fordi den grad af tillid, der vises medarbejderne, er langt større end det, man normalt ser.

Styringsmodellen på JAC ser umiddelbart ud til at være i familie med den tillidsbaserede ledelse, som mange kommuner har forsøgt sig med, men ”normalt når man taler om tillidsbaseret ledelse, så sidder der stadig en ledelse, der træffer beslutningerne”, siger Ann-Christina Matzen. Derfor mener hun, at der er tale om noget helt andet.

”Vores styringsmodel er inspireret af Laloux, men også af distribueret ledelse. Vi har selv udviklet på modellen, og vi kalder den 90 procent ledelsesløs. I løbet af otte år har vi udviklet os fra det, man kalder distribueret ledelse, og tættere og tættere henimod det ledelsesløse. Vi er vist lige nu i Danmark dén offentlige virksomhed, der er nået længst med den frisættende, ledelsesløse organisering.”

Paradigmeskiftet

Det store spørgsmål er naturligvis, om det kun er fagprofessionelle indenfor velfærdsområdet, der kan ledes på denne måde?

Skal der særlige ildsjæle til? Eller kan alle gøre det her?

”JAC viser, at det kan lade sig gøre. Vi kan inspirere andre offentlige og private arbejdspladser. Og så må de gøre det på deres måde. Det vigtige er bare at sige, at det ikke sker fra den ene dag til den anden.”

Ann-Christina Matzen ved godt, at modellen ikke bare kan overføres en-til-en til andre, men hun er ikke i tvivl om, at JAC viser en vej til meget høj medarbejdertilfredshed, især i det offentlige, hvor sygemeldinger, dårlige APV’er (arbejdspladsvurderinger), frustrationer, stress og tab af mening hører til dagens orden.

Den nuværende S-regering har lanceret en vision om en nærhedsreform. Ann-Christina Matzen er inviteret med i gruppen, der arbejder med reformen.

”Der er et paradigmeskifte på vej i det offentlige. Efter mange år med detailstyring og kontrol står vi alle sammen nu et sted, hvor vi gerne vil gøre det anderledes – også politisk. Og hvis ikke vi gør dét, bliver det også svært at rekruttere fremtidens medarbejdere.”

Man skal ville det

At der ikke er rekrutteringsproblemer på JAC, kan tillidsrepræsentant Ann-Marie O. Jensen bekræfte.

”Der er da nogle, der ikke trives i sådan en kultur. Det er en kultur, man vælger til, når man søger – men det er der så også rigtig mange, der gør,” fortæller hun

Hvad er det, der gør, at JAC scorer så højt på medarbejdertilfredshed?

”Der er en meget høj grad af tillid: mellem borgere og medarbejdere, mellem medarbejder og medarbejder og mellem ledere og medarbejdere. Man kan tage beslutninger, uden at man skal have en leder indover. Man kan iværksætte dét, man selv synes er vigtigt for den enkelte borger. Man er med til at bestemme sin egen arbejdsdag. Det giver en enorm arbejdsglæde. Vi har også en oplevelse af, at det er muligt at tale om alt. Vi taler om alt. Vi afprøver ting. Der er så meget tiltro til os,” siger hun.

”Vi er selv nødt til at tage ansvar, og det gør, at vi har et højt engagement. De tror på, at vi kan – og at vi gør det bedste, inden for rammerne. Og så bliver der hele tiden målt på arbejdsmiljøet og spurgt: Hvor kan det blive endnu bedre,” tilføjer hun.

Er der ikke ulemper ved al denne involvering? Jeg kunne godt forestille mig, at jeg selv kunne blive træt af det.

”Hvis man har valgt kulturen til – og det gør man, når man søger – så er der ingen store ulemper. Vi ved jo, at de svære sager – konflikter, sygefravær og fyringer – dem tager ledelsen sig af. De handler på problemer med det samme, der bliver draget omsorg. Det véd vi, at de altid gør. Det bliver prioriteret. Derfor er der arbejdsro.”

Kan alle arbejdspladser omstille sig til dette??

”Ja, mange kan. Jeg tror for eksempel, det kunne gøres på skoler. Jeg ved, at ledelsen på mine børns skole er meget inspireret af JAC.”