Diversitet er et af de vigtigste begreber inden for ledelse lige nu, og det vil kun komme til at fylde mere i fremtiden. Især diskussionen om kvindelige bestyrelsesmedlemmer og kvinder på ledende poster er noget, som har fyldt og fylder meget i medierne.

Succes opstår sjældent med udgangspunkt i ensartethed. Det er i forskelligheden, at de nye ideer opstår. Diversitet eller mangfoldighed skaber forudsætningerne for fornyelse netop gennem forskelligheden. Derfor er det afgørende, at en ledergruppe er sammensat af mennesker med uddannelses- og erhvervsmæssige baggrunde, der ikke ligner hinanden. Ensartethed dræber nytænkning og udvikling.

At få flere kvinder i lederstillinger er et tema, der har stor bevågenhed på alle niveauer, men det er kun én vinkel på diversitet i ledelseslaget. Det er mindst lige så vigtigt at tage hensyn til alder, etnisk oprindelse og kulturel baggrund. Hertil kommer alle de øvrige faktorer, som falder under begrebet diversitet.

I USA er man meget mere bevidst om at bruge forskellighed som et aktiv på alle ledelsesniveauer. Det fortalte danske Marianne Kirkegaard, president for den amerikanske virksomhed CSM Bakery Solutions, om under overskriften ’Udfordringer for fremtidens topleder’, da hun i sidste uge holdt oplæg på årets VL-døgn. Her blev hun desuden hædret med titlen Årets kvindelige bestyrelsesmedlem for sit arbejde i Salling Gruppens bestyrelse.

“Europa har ikke den samme tolerance som i USA over for diversitet. I USA ansætter man uden spørgsmål medarbejdere, der er over 60 år. Det sker meget sjældent i Danmark og resten af Europa. Her går man på pension,” fortæller Marianne Kirkegaard, der oprindeligt er uddannet cand.merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus, men hvis erhvervskarriere primært har udfoldet sig i udlandet. 

Hendes bedste råd til andre ledere, hvad angår diversitet, er at være mere tolerant, modig og nytænkende.

Der er også brug for et opgør med forestillingen om, at talenter kun er unge. Der kan sagtens være late bloomers, som først sent i karrieren finde ud af, hvad netop deres unikke talent er. Men det er sjældent, at en person over 50 år kommer med i et talentprogram. Den slags er typisk forbeholdt yngre, men også her er der brug for et paradigmeskift. Meget apropos var Hillary Clinton og Donald Trump, da de i 2016 kæmpede om at blive amerikansk præsident, henholdsvis 69 og 70 år.

Væk med ensartethed 

Når der ansættes en ny topchef i en virksomhed, sker der næsten altid en justering af strategien. Kåre Schultz har inden for en kort årrække foretaget en række hurtige skift. Først fra Novo Nordisk til Lundbeck i 2015, hvor der efterfølgende blev strammet op gennem et markant brud med den tidligere forretningsstrategi. Mindre end to år efter gik turen videre til den kriseramte israelske medicinalvirksomhed Teva Pharmaceutical Industries Ltd. Også her ruskede Kåre Schultz som det første op i forretningsstrategien.

Selv om Kåre Schultz er en erfaren topchef inden for medicinalbranchen, har han repræsenteret noget nyt, hver gang han har sat sig i chefstolen i en ny virksomhed. Og det gælder også hans ansættelser i både Lundbeck og Teva, selv om ingen af dem er klassiske eksempler på diversitet.

Når Jim Hagemann Snabe bliver tilknyttet A. P. Møller-Maersk som bestyrelsesformand, kommer han også med nye tanker og synspunkter. Hans erfaring fra den tyske softwaregigant SAP er et frisk og nødvendigt strategisk pust udefra og en stærk modvægt til den daglige ledelse, der består af Søren Skou og Claus Hemmingsen, der begge har haft en lyseblå karriere i mere end 30 år.

Det er to eksempler på ledelsesmæssig diversitet. Og det er den vigtigste form for diversitet. Det er nødvendigt at ryste posen og få nye synspunkter og tanker ind i den øverste ledelse. Selv om den offentlige sektors åremålsansættelser ofte bliver kritiseret, så ligger der her en indbygget fornyelse, fordi ansættelsen typisk kun løber i tre til seks år med mulighed for forlængelse til i alt ni år. 

Desværre er der en tilbøjelighed i mange selskaber til at vælge det sikre og ansætte en ny topchef, som har erfaring fra tilsvarende job. Det er nemt og bekvemt, men det kan samtidig være det, som er med til at bremse den nytænkning, som er nødvendig i en digital tidsalder, hvor konkurrenterne kommer fra uventet kant.

Andelen af kvinder på de øverste ledelsesniveauer lader stadig meget tilbage at ønske. Det samme gælder inden for forskning og undervisning på universiteterne, også her er der lang vej endnu. På CBS er 80 pct. af alle professorer f.eks. mænd. Og antallet af kvindelige topdirektører er begrænset til en håndfuld i Danmark.

At skifte ud i ledelsen for at få ændret sammensætningen bør ikke være et mål i sig selv, men det hjælper på at skabe forandringer, som er nødvendige i en digital tidsalder, hvor selv den mest succesfulde forretningsmodel er under løbende tilpasninger. Diversitet giver succes.