Selv om det er sundt at kede sig, var det ved at være for meget for den 21-årige studerende på International Business på Maastricht Universitet i Sydholland. Studiet var simpelthen for let. Men det værste var, at det også var for letkøbt. Thimon De Jong ville ikke kun vide, hvordan verden hænger sammen, men hvorfor den hænger sammen, som den gør. Han ville have en forklaring på alt det, formler og diagrammer ikke kan forklare.

Da han en dag på fjerde semester delte sin frustration med en af veninderne fra det bløde humaniora, fortalte hun ham om sit studie. På Art & Culture studerede de, hvordan verden hænger sammen, ved at undersøge udtrykkene i kunsten, politiske spændinger, personlige intriger, menneskers adfærd, internationale magtbalancer og økonomiske konjunkturer. Et moderne studie, der forsøgte at komme ud i alle hjørner af kulturen.

Da han droppede handelsskolen til fordel for kulturinstituttet, fandt Thimon De Jong hurtigt ud af, at humanisterne lærte, hvorfor verden hænger sammen, som den gør, men at ingen fortalte dem, hvorfor de skulle vide det.

Ikea og kvindekampen

Begge studier er ufuldkomne i den forstand, at de har nok i sig selv, fortæller Thimon De Jong i dag, 10 år efter han forlod universitetet. Det er to vidt forskellige verdener, der selv efter studierne sætter en ære i at holde hinanden på afstand, selv om de kunne lære meget af hinanden, mener han. Thimon De Jong forlod International Business med en stærk, praktisk forretningssans og bestod Art & Culture med en dyb indsigt i kulturmønstre og menneskers adfærd. Koblingen er åbenlys, mener han, men kulturmødet er håbløst:

”Virksomheder agerer i en kultur, der er formet af og former forbrugerne i den. Hvis de kan forstå kulturen, kan de nå kunderne. Kulturanalytikerne forstår kulturen og kunderne, men de ved ikke, hvordan de skal formidle deres viden til virksomhederne. De taler forskellige sprog, og de synes ikke altid at se meningen i at tale et fælles sprog,” siger han.

Thimon De Jong har selv mærket den afgrundsdybe kløft adskillige gange. Som mangeårig strategisk trendrådgiver og adfærdsanalytiker i den hollandske virksomhed TrendsAdvice har han hjulpet nogle af verdens stærkeste brands, som Coca-Cola, Philips, Samsung og Tetra Pak, med at forstå deres kunder.

Et af de eksempler, han husker bedst, var da Ikea troppede op med et alvorligt problem. Forældrene afleverede ikke længere deres børn i legelandet. I stedet tog de dem med ind i butikken. Det ville ikke være noget problem, hvis børnene var lige så glade for at handle som deres forældre. Men efter en lille halv time stak ungerne typisk i hysterisk gråd, og forældrene forlod butikken med færre varer i indkøbskurven end ellers.

Ikea havde selv undersøgt sagen. De havde spurgt både forældrene og børnene, hvordan et godt legeland skulle se ud, hvor mange ansatte der skulle være, for at forældrene var trygge ved situationen, osv. Men selv om de havde rettet ind efter ønskerne, var ingenting sket. Børnene blev stadig ikke afleveret.

Den svenske møbelgigant ringede til Thimon De Jong for at finde ud af, hvorfor de ikke kunne knække trenden. Hans analyse var klar: Udviklingen skyldtes en underliggende, gennemgribende kulturforandring. Forældre får færre børn, som de sætter højere pris på, men som de har mindre tid til at være sammen med. Begge forældre er på arbejdsmarkedet, og begge arbejder meget. Weekenden er den eneste tid, de har sammen, og så skal de også være sammen. Med andre ord: Ikea ville aldrig få forældrene til at aflevere guldklumperne i legeland.

”Ikea havde stillet en pokkers masse spørgsmål, men de havde ikke tænkt over de grundlæggende menneskelige følelser, der var på spil. Det var fejlen,” fortæller Thimon De Jong.

Analysen indeholdt dog ikke kun nedslående nyheder. Den gav også nye muligheder. For studier viste også, at forældrene gav børnene mere medbestemmelse. Så når forældrene ville ud at handle, spurgte de børnene, hvor familien skulle tage hen. Hvis Ikea kunne give børnene en oplevelse ved at være med på shopping, ville varehuset blive familiernes nye yndlingsweekendstop. Derfor begyndte Ikea at arbejde med bedre muligheder for at prøve senge, stole og sofaer, og de satte prøverne i børnehøjde, så de små også kunne være med.

Kulturopbrud i erhvervslivet

Ikea-eksemplet er ikke enestående. Thimon De Jong oplever ofte, at de mest præcise forklaringer på virksomheders problemer er kulturelle, men at virksomhederne ikke griber dem kulturelt an. Han ser grundlæggende sig selv som en tolk, der oversætter de bløde videnskaber for de hårde forretningsmænd.

I starten var det svært, og det er det stadig mange steder. Hvis direktøren ikke kan få en graf, kan han groft sagt ikke forstå budskabet. Modsat mange af sine meduddannede humanister har Thimon De Jong dog altid haft den fordel at kunne tale det rigtige sprog. Han taler om tal og kunder i stedet for om følelser og mennesker. Han viser enkle tabeller i stedet for at holde lange taler om komplicerede kulturteorier.

De senere år har en anden udvikling også banet vejen. Nu interesserer virksomhederne sig ikke længere kun for kulturelle forandringer, men også for kulturlivet som sådan. Som Mandag Morgen har beskrevet over de seneste uger, er de mest fremsynede virksomheder begyndt at investere i kultur for at knytte sig tættere på deres kunder. Den tendens bliver kun stærkere, mener Thimon De Jong.

”Virksomhederne kommer til at arbejde mere strategisk med deres alliancer i fremtiden. Først og fremmest med kulturinstitutionerne. Det distancerede forhold, der har været før i tiden, er i opbrud,” forklarer han.

Derfor oversætter han heller ikke længere kun bløde videnskaber for hårde forretningsfolk, men også firkantet bundlinjelogik for runde kulturpaver. Virksomhederne vil koble sig op på kulturinstitutioner og -begivenheder for at vise, at de involverer sig i samfundet. Kulturlivet har brug for penge og for nye måder at formidle deres indhold på. Alle parter skal have noget ud af det.

Thimon De Jong nævner f.eks. mobilselskabet Orange Mobile, som stiller gratis opladestationer op på musikfestivaler verden over. Orange giver værdi til festivalerne, som kan levere en bedre service til gæsterne – og de giver dermed værdi til kunderne, som kan få deres telefoner ladet op. Selv får selskabet ikke bare tilfredse kunder, men også en slags venner, der ikke oplever, at Orange hiver penge op af lommerne på dem, men faktisk engagerer sig i dem.

I den digitale tidsalder, vi befinder os i, vil vi se flere virksomheder sponsorere oplevelses-apps, mener Thimon De Jong. Det kunne være en guide-app, der giver museumsgæster mulighed for at designe deres egen personlige rundvisning. Eller en koncert-app, der ud fra dit musikbibliotek fortæller dig, hvilke koncerter du sandsynligvis har lyst til at høre.

Det skaber værdi for alle. Værdi for kulturinstitutionerne, der ellers selv skulle investere formuer i apps. Værdi for kulturforbrugeren, der får sin helt egen individuelle tur på museet eller sin personlige koncertkalender. Værdi for virksomhederne, der ikke bare får et logo på skiltet under Michelangelos maleri eller på et banner over koncertscenen, men er aktivt involveret i kulturforbrugerens oplevelser. Og dette afspejler en mere grundlæggende kulturel trend i samfundet, forklarer Thimon De Jong:

”Vi vil have skræddersyede, autentiske oplevelser. Der er så mange tilbud og så meget viden derude, at vi vil have vores egne oplevelser. Derfor giver det bedre mening end nogensinde, at virksomhederne trækker på kulturinstitutionernes autenticitet, og at kulturinstitutionerne får betalt digitale værktøjer, der gør dem i stand til at levere unikke oplevelser.”