Det indiske selskab Hindustan Unilever er et godt eksempel på, hvordan virksomheders arbejde med socialt og miljømæssigt ansvar – CSR – på én gang kan løse sociale udfordringer og styrke bundlinjen.

Virksomheden har droppet sin normale distributionsmodel for at nå ud til fjerntliggende egne af Indien. I stedet for den klassiske model med grossist- og detailled har den rekrutteret over 65.000 kvinder ude i landsbyerne. De mange kvinder får et mikrolån og bliver trænet i dør-til-dør-salg af sæbe, rengøringsmidler og andre produkter.

Kvinderne har næsten fordoblet deres indkomst. Landsbyernes adgang til hygiejneprodukter har forbedret folkesundheden. Og projektet har siden 2012 skabt en meromsætning på over 100 millioner dollar, og Unilever ruller nu lignende projekter ud i andre dele af verden.

Men eksempler af den slags hører stadig til undtagelserne. I alt for mange virksomheder foregår CSR-arbejdet ukoordineret og er ikke forankret i topledelsen

Det konkluderer tre eksperter – to forskere fra Harvard Business School og direktøren for det socialøkonomiske konsulentfirma Socient Associates – i en ny analyse. Analysen, ”The Truth about CSR”, der er bragt i Harvard Business Review, bygger bl.a. på interview med 142 ledere og direktører om deres CSR-aktiviteter.

Analysen rummer også værdifuld inspiration til danske virksomheder. De 1.100 største virksomheder skal i dag rapportere om deres CSR-indsats, og i det hele taget er der stigende interesse for, hvordan CSR-arbejdet kan bidrage til at styrke virksomhedernes økonomi, omdømme og positive bidrag til det omgivende samfund.

Tre CSR-strategier

Eksperterne skelner mellem tre forskellige typer af CSR-strategier. Se også figur 1.

[graph title="Toplederne har ordet" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/6ddf4-next_toplederene-har-ordet.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/56424-next_toplederene-har-ordet.png" text="De tre typer af CSR-strategier giver vidt forskellige gevinster. Note: N=142."]Kilde: “The truth about CSR” af Kasturi Rangan, Lisa Chase og Sohel Karim. Harvard Business Review [/graph]

Den første type har fokus på filantropi. Strategien er ikke designet til at skabe overskud eller forbedre virksomhedens resultater. Den kan f.eks. omfatte donation af penge og udstyr til civile organisationer eller støtte til frivilligt arbejde.

Den anden type har fokus på at skabe sociale eller miljømæssige resultater inden for virksomhedens normale forretningsmodel. Det kan f.eks. være bæredygtige initiativer, der reducerer virksomhedens omkostninger, så den kan investere i medarbejdernes arbejdsforhold, sundhedspleje eller uddannelse og dermed styrke virksomhedens produktivitet, renomme og evne til at fasholde medarbejderne.

Hindustan Unilever er et eksempel på den tredje og mest vidtgående type CSR-strategi. Her fokuserer virksomheden på at skabe en helt ny forretningsmodel til at løse sociale eller miljømæssige udfordringer.

Et andet eksempel er IKEA’s strategi, People & Planet. Den har som mål at skabe en 100 pct. bæredygtig forsyningskæde i 2020 og tvinger koncernen til at bl.a. at udtænke nye modeller for indsamling og genanvendelse af brugte møbler.

Fire trin på vejen

60 pct. af lederne var utilfredse med deres virksomheders CSR-aktiviteter og retning og ønskede at forbedre dem.  

På baggrund af deres forsknings- og rådgivningserfaringer har forfatterne udviklet en 4-trins model, der kan sikre en mere succesrig og effektiv CSR-strategi:

1. Beskæring og tilpasning
   Virksomheder skal luge ud i de initiativer, der ikke har fokus på et vigtigt socialt eller miljømæssigt problem i overensstemmelse med selskabets formål, identitet og værdier. F.eks. vil en fødevareproducent være bedre tjent med et program, der handler om overskydende mad, end et program for bloddonorer blandt medarbejderne.
   Et konkret eksempel på dette trin er den amerikanske bank PNC. Hvor CSR-strategien tidligere var en usammenhængende palet af forskellige filantropiske og samfundsnyttige projekter inden for sport, kultur og medborgerskab, har den nu fokus på at gøre børn i svagt stillede familier skoleparate. Disse familier udgør en stor del af bankens kundegrundlag.
   Der er afsat 100 millioner dollar til strategien, og bankens medarbejdere har i en femårig periode lagt over 410.000 timers arbejde i projektet og hjulpet omkring 2 millioner skoleelever i 19 stater.
2. Effektmåling
   Hvis virksomheden har designet sin strategi til at sænke omkostningerne eller øge overskuddet, er det vigtigt, at den også måler, hvordan de forskellige CSR-programmer faktisk påvirker top- og bundlinjen.
   Fragtkoncernen UPS har f.eks. fået et uafhængigt revisionsfirma til at vurdere dens fremskridt i forhold til CO2-udledningen og miljøpåvirkningen såvel som bundlinjen.
   Hvis de økonomiske fordele af virksomhedens investering først kan realiseres på langt sigt, bør den udvikle et system til at måle nutidsværdien af fremtidige gevinster.
3. Bedre koordination
   Virksomhederne er ofte meget dårlige til at koordinere CSR-indsatsen på tværs af områder. Det udgør en væsentlig barriere for, at de når deres mål.
   En bedre koordinering indebærer ikke nødvendigvis, at alle initiativer skal rette sig mod den samme sociale eller miljømæssige udfordring. Men det er nødvendigt, at de udgør en sammenhængende portefølje, hvor de forskellige initiativer er gensidigt forstærkende og i overensstemmelse med virksomhedens forretningsmæssige formål og værdier.
4. Tværfaglig strategi
   En succesrig CSR-strategi er afhængig af støtte, engagement og opbakning fra topledelsen. Men sådan er det sjældent i dag, konkluderer eksperterne. Ofte er ansvaret spredt ud på forskellige folk på forskellige niveauer i virksomheden. Den manglende styring og koordination udgør derfor en af de største barrierer for succes. Eksperterne understreger, at det er nødvendigt at udvikle en tværfaglig og sammenhængende CSR-strategi, der er forankret i koncerntoppen.

Læs hele analysen på her