LEDELSE. En tidlig morgen i marts for 13 år siden bevægede demonstranter sig rundt mellem hinanden foran Novo Nordisks fabriksanlæg på Nørrebro. De var verbalt kampberedte. Demonstrationen handlede om at få bedre og billigere medicin til verdens fattigste lande.

En person i mængden skilte sig ud. Mens menneskemængden voksede og blokvognene blev bakket på plads, bevægede personen, der personificerede demonstranternes vrede, sig rundt i menneskemængden – Novo Nordisks afslappet klædte topchef, Lars Rebien Sørensen. Han ville dialog. Til avisen Information lød det fra Rebien:

“Jeg kan sagtens forstå den bekymring for verdens gang, som folk giver udtryk for her. Det kapitalistiske system sikrer jo ikke en retfærdig fordeling af verdens goder. Der er ikke de mekanismer på verdensplan, der kan skabe den sociale omfordeling, som vi kender her fra Danmark.”

Nye ledelsesmæssige dyder

Det forsonende møde med nogle af koncernens mest kritiske interessenter demonterede, hvad der kunne være blevet en sprængfarlig bombe for Novo Nordisks forretning.

Resten er historie. Sagen døde ud. Insulinproducenten Novo kørte videre og er i dag mere succesfuld end nogensinde. 

Novo Nordisks evne til at håndtere, forstå og interagere med sine interessenter – også kritikerne – er et af de kernetræk, som karakteriserer de dygtigste og mest bæredygtige virksomheder. Men dette er kun én ud af en lang række nye ledelsesmæssige dyder, der afgør, om virksomheder reelt formår at høste gevinsterne ved at bevæge sig over i et langsigtet og bæredygtigt paradigme, væk fra kvartalstyranni og kortsigtet profitoptimering.

For det er lettere sagt end gjort. Ny forskning peger på, at det kræver en ny ledelsestænkning. Bæredygtige virksomheder ikke bare taler, men agerer langsigtet i alle led. De lader bæredygtigheden gennemsyre virksomheden oppefra med tankerne forankret i topledelsen. De engagerer sig dybt i interessenternes ve og vel. De lader sig ikke rive med af kortsigtede investorers hunger efter hurtig profit. Og de genopdager den autentiske ledelse.

Bæredygtigheden skal udleves

En høj grad af bæredygtighed giver værdi på den lange bane, viser studier, som Mandag Morgen beskrev i sidste uge. Men høj bæredygtighed må ikke forveksles med en velmenende godgørende strategi. For at forløse den værdi, der ligger i den nye tænkning, skal bæredygtigheden gennemsyre virksomhedskulturen på alle niveauer. Det betyder, at der ikke kun tales i langsigtede termer, men også handles derefter.

For at komme tættere på, om virksomheder med grønne og socialt korrekte visioner rent faktisk også havde tænkningen indlejret i kulturen, analyserede professor Robert Eccles fra Harvard Business School i fjor de konferenceopkald, som toplederne typisk har med aktieanalytikere i forbindelse med regnskabsaflæggelserne. Netop disse opkald giver et meget råt og upoleret billede af, om der er tale om pynt og fernis, eller der er realiteter bag virksomhedens kommunikation om bæredygtighed.

Undersøgelsen viste, at de mest bæredygtige – altså dem, der også havde de bedste langsigtede resultater – talte i langsigtede termer, når analytikerne ringede.

Tata Groups langsigtede investeringer

Et godt eksempel på, at denne tænkning først har effekt, når den bliver til mere end floromvundne vendinger, leverer den 144-årige indiske virksomhed Tata Group. Virksomheden har en helt særlig kultur, der medvirker til at forklare dens lange levetid – og positive udgang på kriser.

Da virksomhedens luksushotel, Taj Mahal Palace & Tower Hotel i Mumbai, i 2008 blev ramt af et terrorangreb, hvor 164 personer blev dræbt, skulle værdierne bevise deres værd. Formand for Tata Group, Ratan Tata, deltog i medarbejdernes begravelser og sørgede for, at deres pårørende ville modtage de afdødes fulde løn resten af livet. Han tog også ansvar for de efterladte børns uddannelse og sikrede dem en rådgiver resten af livet. Og dertil var Rajan Tatas spørgsmål: “Er der mere, vi kan gøre?”

Ræsonnementet var klart og er en del af Tata-kulturen: For at skabe en kultur, hvor de ansatte skal gøre alt for Tata Groups hotelgæster, skulle virksomheden selv udleve kulturen.

Kun 21 dage efter terrorangrebet genåbnede hotellet delvist, blandt andet fordi hotelchefen kløede på, selv om han mistede både sin kone og to børn ved den tragiske begivenhed.

Forankret i topledelsen

For at få bæredygtigheden til at gennemsyre kulturen – som i Tata Groups tilfælde – kræver det også billigelse fra øverste niveau.

Robert Eccles og hans team fra Harvard Business School analyserede også data om selve ledelsesforankringen af bæredygtighedsmissionerne i 2.250 virksomheder. Og resultaterne var markante: Virksomheder, der ikke bare pynter sig med grønne fjer, men får langsigtede økonomiske gevinster ved at se andet end profit som en succesparameter, forankrer bæredygtigheden i deres bestyrelser. Desuden kobler de i høj grad præstationsmål og aflønning til eksterne parametre som miljø, sociale forhold, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed.

[graph title="Medarbejderengagementets indflydelse på forretningen" caption="Figur 1  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/78e9b-aro_fig01_medarbejderengagements-indflydelse-pa-forretni.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/b7d5f-aro_fig01_medarbejderengagements-indflydelse-pa-forretni.png" text="Herover ses relationerne mellem et af virksomhedens kernemål – medarbejderengagementet – og de finansielle mål. SAP henviser bl.a. til et studie fra Gallup i 2010, der viser, at virksomheder med højt engagerede medarbejdere har en højere produktivitet. Koncernen sandsynliggør endvidere, at karriereudviklingsprogrammer har direkte indflydelse på medarbejdernes engagement. Og der er en dobbeltrelation mellem virksomhedens samlede udledning af drivhusgasser og medarbejderengagementet – engagementet øger koncernens fokus på at være mere grøn i alle led, og det grønne fodaftryk påvirker også medarbejderengagementet."]Note: 1 Den tyske it-koncern SAP benyttede i 2012 for første gang integreret årsrapportering, hvor alle indikatorer for virksomhedens fodaftryk i verden bliver behandlet og forbundet. Bl.a. bruger SAP mange kræfter på at argumentere for, hvordan hver enkelt nøgleindikator i forretningen er knyttet til de finansielle mål. [/graph]

Et eksempel på dette er chip-producenten Intel, der siden midten af 1990’erne forbandt ledelsens aflønning til miljømål, og som fra 2008 gjorde det samme for alle virksomhedens bonusordninger.

De mest bæredygtige virksomheder benytter også en integreret årsrapportering. For dem er hverken en – eller for den sags skyld tre – bundlinjer nok. I stedet samtænker de økonomi, mennesker og miljø i én samlet rapportering og trækker tråde mellem dem. Det er den tyske softwareproducent SAP et godt eksempel på. I sin årsrapport for regnskabsåret 2012 argumenterer SAP bl.a. for, hvor vigtigt medarbejderengagementet er for økonomien. Se figur 1.

Interessenternes ve og vel i fokus

SAP’s fokus på medarbejdernes ve og vel er et eksempel på, hvordan andre interessentgrupper end blot aktionærerne betyder mere for de bæredygtige virksomheder end for de traditionelle virksomheder. Et kendetegn ved dem, der opnår den langsigtede værdi, er deres dybe forståelse af interessenterne. De mest bæredygtige virksomheder arbejder aktivt med at skabe gevinster for deres interessenter.

Det betyder bl.a., at de træner lederne i at håndtere interessenterne, og at de sikrer sig at lytte til alle hele raden rundt. Og over for omverdenen har de præcist formuleret en politik for, hvordan de ønsker at håndtere deres interessenter.

Leverandører betales før tid

En virksomhed som Dow Chemical er et eksempel på en virksomhed, der presset af en krise i midten af 1980’erne begyndte at lytte til sine modstandere – og relativt tidligt i forhold til sine konkurrenter begyndte at dreje kursen over mod mere bæredygtig forretning. Som den tidligere miljødirektør i firmaet, David Buzzelli, der var med til at initiere en kæmpe transformation af virksomheden, har udtalt:

“Jeg er overrasket over, hvordan du kan træffe bedre beslutninger ved at få input udefra fra folk, som du ellers diskuterer med i den politiske og forretningsmæssige verden.”

Men ikke kun modstandere tages alvorligt i de bæredygtige virksomheder. Medarbejdere, det omkringliggende samfund og leverandørerne er alle vigtige grupperinger at have et tæt samspil med. Et godt eksempel er den sydkoreanske stålvirksomhed Posco, der er dedikeret i at bygge gode relationer med sine underleverandører. Ikke alene betaler virksomheden til tiden, den betaler kontant tre dage efter, regningen er sendt.

De dresserer investorerne

En særlig vigtig interessentgruppe for de mest succesfulde bæredygtige virksomheder er investorerne. De resistente og bæredygtige virksomheder lader sig ikke rive med af kortsigtede investorer – de laver i stedet en klar forventningsafstemning om, at resultaterne sommetider må vente.

CEO’erne Jeff Bezos fra Amazon og Paul Polman fra Unilever hører til en skare af modige topchefer, der har taget et endeligt opgør med kvartalstyranniet ud fra en tro på, at det giver dem frirum, og at man får de investorer, man fortjener.

Da Paul Polman opgav kvartalsrapporteringen ved lanceringen af sin Sustainable Living Plan hos Unilever, betød det bl.a., at de kortsigtede hedgefondes andel i den samlede ejerkreds blev nedbragt fra 15 til 5 pct. Han dresserede med andre ord selv investorkredsen.

Et andet eksempel på en meget klar forventningsafstemning med investorerne ser man hos Amazon. Da Amazon i 1997 gjorde sin entre på børsen, skete det med et brev til aktionærerne om, at virksomheden satser på det lange ridt. Det ville betyde, understregede stifter Jeff Bezos i brevet, at Amazon "træffer beslutninger og afvejer fordele og ulemper på andre måder end andre virksomheder". Siden dengang har nøgleindikatorer som kundetilgang og omsætningsvækst, kundernes lyst til at genkøbe ydelser og et stærkt markedsledende brand været afgørende for Amazon.

Den autentiske leder motiverer bedre

Det nye fokus på interessenterne betyder efterspørgsel på autentiske ledere. Forklaringen er i sin enkelhed, at autentisk ledelse lettere motiverer medarbejderne – som er vigtigere end nogensinde for at sikre den kreativitet, der får virksomheder igennem kriser.

En undersøgelse fra Gallup Strategic Consulting viser eksempelvis, at virksomheder med engagerede medarbejdere har en højere produktivitet.

Hvis en virksomhed vil opnå resiliens – dvs. større robusthed – gennem en bæredygtig tænkning, er en af de vigtigste parametre et helt nyt værdisæt for lederne. Det mener professor Raj Sisodia fra Babson College, der er medforfatter til bogen ”Firms of Endearment”.

“Den nye type ledere er intelligente, men også emotionelt og spirituelt modne. De er motiveret af virksomhedens overordnede mål og det at tjene interessenterne,” siger han. Og han mener, at de personificerer Mahatma Gandhis udsagn: “Vi må være selve forandringen, vi ønsker at se i verden.”

Starbucks løste krise med “intim kommunikation”

Når netop en mere ægte og autentisk leder får øget fodfæste i de bæredygtige virksomheder, skyldes det ikke mindst de senere års større viden om, hvad der motiverer medarbejdere. Daniel Pink påpeger i bestseller-bogen ”Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, at omfattende forskning viser, at mennesker henter den største motivationskraft indefra, mens eksterne motivationsfaktorer – den klassiske pisk og gulerod – ikke har samme effekt. Lederens rolle i virksomheder med et mål om at stå stærkt i en international og barsk konkurrence er altså at løfte medarbejdernes indre motivation. 

Den amerikanske kaffekæde Starbucks brugte eksempelvis en tættere dialog med sine medarbejdere, da kaffeimperiet stod i en krise i 2008. Koncernens jagt på profit og resultater havde blæst Starbucks væk fra sin kerne, lød analysen fra CEO Howard Schultz, der genindtrådte på posten. Et af midlerne til at komme tilbage var at genoptage en mere intim ledelse direkte henvendt til medarbejderne, fortæller han:

“Helt fra begyndelsen har vi altid troet på, at vi kun kunne overgå kundernes forventninger ved at overgå medarbejdernes forventninger,” fremgår det i et citat fra bogen ”World Changers: 25 Entrepreneurs Who Changed Business as We Knew It”.

Vanskeligt at ændre tankesæt

De nye dogmer, som bæredygtige virksomheder styrer efter, er kun nogle få ud af mange, som ifølge undersøgelser præger de bæredygtige virksomheder og øger deres chance for overlevelse på den lange bane. De foretager dermed et opgør med de militære, hierarkiske ledelsessystemer, som kendetegner taylorismens jagt på at kunne kvantificere og måle alt. I det hele taget gør de op med industriparadigmets kernedyd om at producere billigst muligt.

Men det er også vanskeligt. Daniel Pink beskriver eksempelvis, at virksomheder på trods af den nye viden fortsat ignorerer, hvad der ellers er videnskabeligt bevist. De skaber fortsat ekstern motivation i form af gulerod og pisk.

Der er med andre ord langt til reelle forandringer, der fører til at skabe mere modstandsdygtige virksomheder.

Kilder:

Daniel Pink: “Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us”, 2010

John A. Byrne: “World Changers: 25 Entrepreneurs Who Changed Business as We Knew It”

John Mackey og Raj Sisodia: “Conscious Capitalism – Liberating the Heroic Spirit of Business”

Raj Sisodia m.fl: ”Firms of Endearment – How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose”, 2014

Robert Eccles m.fl.: “The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Process and Performance”, Harvard Business School, 2013

Robert Eccles m.fl: “Dow Chemical – Innovating for Sustainability”

Robert Eccles m.fl: “A Tale of Two Stories”, Journal of Applied Corporate Finance, 2013

SAP Integrated Report, 2012