Krisehåndtering: Få staldtips af elitens diskrete rådgivere

Når virksomhederne bliver kastet ud i en mediestorm, står en gruppe diskrete rådgivere klar til at håndtere problemerne. Via en krise i en fiktiv fødevaregigant får du her indblik i kriserådgivernes arbejde, som ofte handler om langt mere end kommunikation. Ulveman, Hougaard, Kristiansen og Kirk giver deres input til at løse situationen.

Simon Lund Christiansen

Direktørfyringer, intern splid og upopulære beslutninger er hverdag for de diskrete rådgivere, som har specialiseret sig i at håndtere virksomhedernes mest følsomme kommunikation.

Men for kriserådgiverne vil det være karrieremæssigt selvmord at give indblik i kundernes problemer, og derfor ser man sjældent, hvad der foregår i maskinrummet.

Fire af landets mest respekterede kriserådgivere har alligevel indvilget i at være med i et eksperiment. Vi har bedt rådgiverne løse en kompliceret kommunikationsopgave for en virksomhed, som vi selv har opfundet, men med problemer, som man jævnligt ser i dansk erhvervsliv.

De medvirkende er ikke fra landets største bureauer, men hører derimod til i kategorien eksklusive kriserådgivere. Michael Ulveman fra Ulveman & Børsting, Henrik Hougaard fra Point Communications, Michael Kristiansen fra Kristiansen+Partners (KplusP) og Lars Bo Kirk fra Friday deltager alle i øvelsen, hvor virksomheden og personerne altså er fiktive, men rådgiverne og deres løsninger reelle. 

Fyringen

Kriserådgiverne er hyret til at hjælpe K.K. Foods med at kommunikere en række ændringer ud til offentligheden, og ligesom i virkelighedens verden er beslutningerne kædet tæt sammen.

Rådgiverne møder bestyrelsesformand Gunnar Kiesel, som vil have hjælp til at kommunikere fyringen af direktør Ulrik Hansen ud til offentligheden. En situation, som jævnligt skal håndteres af mange virkelige virksomheder. Det går dog hurtigt op for rådgiverne, at sagen handler om langt mere end en cheffyring.

”Det er afgørende at komme ind til kernen i denne her type sager, men det er ofte lettere sagt end gjort. Der ligger altid noget bagved, som man ikke får at vide i første omgang. Det første, jeg går i gang med, er derfor altid at finde ud af, hvad der er substansen i det her,” siger Michael Kristiansen, der er administrerende direktør i KplusP.

Kriserådgiverne går straks i gang med at spørge ind til de bagvedliggende årsager til fyringen for dels at forstå omstændighederne, få de nødvendige facts på bordet og for at afklare, om der ligger andre og dybereliggende årsager eller uenigheder bag situationen.

Det står hurtigt klart, at direktørfyringen er en mindre sag, som selvfølgelig skal håndteres efter bogen, men at rådgivernes tid og energi skal bruges på de bagvedliggende problemer.

Man melder fyringen ud som led i et strategiskifte, direktøren får en fornuftig kompensation, og så holder han sig forhåbentlig til fortællingen om, at han er fratrådt ved ’gensidig overenskomst’. Bestyrelsesformanden skal trænes i at svare på spørgsmål om fyringen, den mellemliggende periode, rekrutteringsprocessen og lignende, forklarer Henrik Hougaard, der er partner i Point Communications.

”På vej ud vil direktøren måske have lyst til at sige nogle ukvemsord om bestyrelsesformanden, men det vil være klogere at lade være. Langt hen ad vejen vil der være fælles interesse i at holde sig til planen og den samme historie,” siger han.

Flytningen

Bag cheffyringen ligger en beslutning fra bestyrelsesformand Gunnar Kiesel, som er arving til Kiesel-formuen og virksomheden. Han vil flytte 2.000 arbejdspladser ud af landet for at fokusere på den globale ekspansion, og da direktøren modsætter sig Kiesels beslutning, får han sparket.

Michael Ulveman, administrerende direktør og partner i Ulveman & Børsting, springer hurtigt over direktørfyringen og koncentrerer sig om baggrunden, nemlig udflytningen af arbejdspladser. Det er her, virksomheden for alvor har brug for krisekommunikation, mener han.

”At en stor traditionsrig virksomhed som K.K. Foods flytter 2.000 arbejdspladser ud af landet og så endda fra et lille lokalsamfund som Assens, er virkelig alvorligt. Det betyder jo, at de afvikler deres danske tilstedeværelse, og det er noget, som i den grad vil blive bemærket. Derfor er det også vigtigt, at parterne forstår sagens alvor,” siger Michael Ulveman og tilføjer, at det også er vigtigt at være ærlig over for beslutningstagerne i organisationen og forklare, at der er grænser for, hvor store mirakler god kommunikation kan udrette. Nogle problemer er umulige at få til at forsvinde helt ved hjælp af spin.

”Der er ingen snuptagsløsninger her. 2.000 mennesker mister deres job, der vil blive sat spørgsmålstegn ved virksomhedens danske tilstedeværelse generelt, og brandet er i den grad i fare. Første skridt er derfor at samle direktionen, ejerne og den øvrige bestyrelse om en fælles fortælling,” siger Michael Ulveman.

Af og til kommer rådgiverne ind i sager, der er så alvorlige, at negativ omtale ikke helt vil kunne undgås. Men selv i de tilfælde er det ikke altid, at ledelsen helt forstår omfanget af problemerne. Her må man som rådgiver være klar i mælet og kommunikere åbent og ærligt til ledelsen om, hvad de står med, mener Michael Kristiansen.

”Der er en overdreven forventning til, hvad kommunikation kan gøre. Det er min første tanke. Mange i dansk erhvervsliv tror, at hvis bare man kommunikerer rigtigt, så kan man få alt til at gå væk, men det kan man ikke. Hvis man har en møgsag, så har man en møgsag,” siger han og fortsætter:

”Jeg ville gå ind i det rum og prøve at finde bøffen og så sige: Hvis vi ingenting gør, så går det hele op i hat og briller. Hvis vi gør sådan her, så er der de muligheder og de udfordringer for os. Man må få alle i rummet til at forstå, at der er nogle valg, der skal træffes. Hvad er det, vi gerne vil undgå, hvad vil vi opnå, og hvad bliver vi nødt til at æde? Man må skabe realisme i rummet.”

Regnskabet

Før rådgiverne kom ind, havde Gunnar Kiesel selv lagt en plan for, hvordan man kommunikerer en direktørfyring ud. Han har forsøgt at time det med offentliggørelsen af regnskabet, som er nært forestående. Der er bare det lille problem, at regnskabet grundlæggende ser fornuftigt ud.

Omsætningsvæksten falder en smule fra 4 til 2 procent, men der er fremgang på alle andre parametre. Desuden har direktøren ikke siddet længe nok til for alvor at kunne have påvirket tallene.

Men om et regnskab er tilfredsstillende eller ej, er en subjektiv bedømmelse. Hvis K.K. Foods skal være blandt de største fødevarevirksomheder i verden, er en omsætningsvækst på 2 procent ikke nok, så rådgiverne er enige om, at misforholdet mellem ambitionerne og de faktiske resultater skal være hovedtemaet i kommentarerne til regnskabet.

”Udflytningen, regnskabet og fyringen hænger jo sammen. Bestyrelsesformanden mener, at regnskabet er skuffende, og selv om overskuddet vokser, er det jo også sandheden. Væksten halter, og der performes ikke efter ambitionen; det er den historie, man skal fortælle om regnskabet,” siger Henrik Hougaard.

Ulveman er enig.

”Det her handler om fødevarevirksomhedens indtjeningsevne og konkurrencedygtighed i fremtiden. Det er et spørgsmål om overlevelse. Det argument anser jeg for at være helt nødvendigt i kommunikationen. Hvis ikke der er noget nødvendighed bundet op på det her, så træffer man ikke sådan en beslutning, og jeg går ud fra, at det har noget at gøre med, at arbejdskraften enten er for dyr, at der er for lidt af den, eller at det er begge dele,” siger han.

Striden

Gunnar Kiesel og investorerne fra Fyn Pension forstår udmærket, at de står med en sag, der kræver nøjagtig kommunikation. Men de har vidt forskellige opfattelser af, hvordan problemet skal løses og udfordringens omfang.

Det var Kiesels beslutning at fyre direktøren, og det var hans plan at nedlægge de danske fabrikker. Men der er også en investor i selskabet, som man må tage højde for.

Som pensionskasse med stærke interesser i forholdene for danske arbejdere er investoren, Fyn Pension, der ejer 20 procent af aktierne, nødt til at gå i opposition, desuagtet at investeringen er en god forretning.

I sådanne sager har rådgiverne selv et valg at træffe, mener Henrik Hougaard. Fortællingen om K.K. Foods er sat på spidsen, men situationen er ikke ukendt i dansk erhvervsliv, og når der i virkelighedens verden er forskellige interesser på spil, må rådgiverne først gøre op med sig selv, hvem de arbejder for.

I K.K. Foods er interesserne modsatrettede, og det skal rådgiverne selvfølgelig tage højde for.

”Selv om det lyder kynisk, må vi først finde ud af, hvem vi arbejder for. Afhængigt af om man er hyret til at hjælpe K.K. Foods eller Fyn Pension, vil vores rådgivning forme sig forskelligt. Hvis Fyn Pension tager deres politik alvorligt om ikke at bakke op om udflytning af arbejdspladser, og de mener, at det kan forliges med deres pligt til at skabe størst muligt afkast, så vil de formodentlig overveje at afhænde deres aktieandel i selskabet. Her må de træffe et valg. Enten melder de klart ud fra start og tager skraldet, eller også forsøger de at sælge ud i små bidder i håb om, at det ikke bliver bemærket. Begge dele skal både forklares og forsvares. Og ingen har interesse i, at der ligger en bombe og venter på at eksplodere. Det er et valg, der må træffes up front, og den samlede kommunikation skal tage højde for valget,” siger han og tilføjer:

”Det handler om at komme ind at give parterne noget struktur til at træffe de rigtige valg. Vi kan ikke beslutte, hvad en absolut majoritetsejer eller hvad en minoritetsejer skal gøre, men vi kan rådgive og sige, at hvis vi gør sådan, så er vores erfaring, at det vil gå sådan,” siger Henrik Hougaard.

Planen

Det er tydeligt, at der er uenighed om mere end blot ordvalg, da rådgiverne møder bestyrelsen i Assens. Direktør Ulrik Hansen, som har siddet et år længere end formanden, har én opfattelse af sagen. Formanden, Gunnar Kiesel, har en anden, og aktionæren Fyn Pension har en tredje.

Den nye strategi gør det svært for pensionskassen at se sig selv som langsigtet investor, og derfor kommer kriserådgiverne til at spille en rolle som mere end blot kommunikatører.

Selv om historien om K.K. Foods er opdigtet, er det ifølge rådgiverne langtfra en enestående fortælling. Alle rådgiverne har siddet i situationer, hvor de har rådgivet en ledelse fuld af splid og uenighed.

”Tit oplever man, at en ledelse, der befinder sig i en forandringsproces, er uenig. Hver part har haft sit eget rationale, mens de har udarbejdet strategien. De har måske arbejdet sammen på planlægningen meget længe og er som regel nået til enighed, når vi kommer ind. Men når man så beder dem om at beskrive strategien, overvejelserne og rationalet bag på en A4-side, så opdager de, hvor uenige de er. I de sager kan man nemt komme til at få en mæglerrolle,” siger Michael Ulveman, der bakkes op af Michael Kristiansen.

”Idet man træder ind ad døren, er der bare dårlig stemning. Nogle gange bliver man nødt til at sige: Prøv at høre her. Hvis vi skal have succes med det her, bliver du nødt til at lave en ordentlig aftale med direktøren og komme på god fod med investoren. Der er nødt til at være noget karma, hvis det her ikke skal eksplodere fuldstændig,” siger Michael Kristiansen og fortsætter:

”Hvis man skal være helt ærlig, så er det meget værre, end man tror. Når man kender og arbejder med de her virksomheder, og det er både store som små, så bliver man placeret midt i spillet, og der ser man virkelig den kamp, der er. Bestyrelsen mod direktionen, intern uenighed i bestyrelsen, og direktionsmedlemmer, der kæmper mod hinanden. Problemerne i K.K. Foods er ikke helt skudt ved siden af.”

Når der er enighed om et budskab, sætter man planen i værk. Direktøren fyres som led i en ny strategi og efter gensidig overenskomst. Arbejdspladserne skal flyttes ud af landet, fordi arbejdskraften er for dyr og mangelfuld, og virksomheden bør være gavmild med fratrædelsesaftalerne.

Fyn Pension skal hurtigst muligt gøre op med sig selv, om de vil beholde aktieposten i selskabet. Den letteste løsning for Fyn Pension vil være at sælge, og helst inden den nye strategi bliver offentliggjort. At sælge efter at strategien er rullet ud, enten drypvis eller i ét hug, kan blive katastrofalt for selskabet, men det vil nok være udfaldet. Uanset hvad, kan det ikke undgås, at beslutningerne vil give negativ omtale, mener tre af de fire kriserådgivere.

Positiv fortælling

Som det eneste bureau ser Friday positivt på sagen. Kan man vende lukningen af to fabrikker, afskedigelsen af 2.000 medarbejdere, intern strid og en direktørfyring til noget positivt?

Det mener Lars Bo Kirk, der er administrerende direktør i kommunikationsbureauet Friday.

”Hvis jeg kom ind i denne her sag – og vi har løbende opgaver, der ligner den – så er det i princippet en relativt enkel sag, der handler om, hvordan vi får afskediget en administrerende direktør på den bedst mulige måde og samtidig får skabt enighed om en strategi samt håndteret en række svære ledelsesbeslutninger. Udflytningen, den interne uro og de andre elementer i casen er naturligvis alvorlige, men de betyder ikke nødvendigvis, at virksomheden er i krise. Det kommer den kun, hvis sagen håndteres forkert,” siger Lars Bo Kirk, der oplever, at virksomheder i pressede situationer ofte ikke kan skelne mellem, hvad der er en reel krise, og hvad der ikke er.

”Evnen til at se krisen i tide er afgørende i dag. Men ofte ser virksomheder den reelle krise for sent – andre gange forveksles en presset og måske uoverskuelig situation med en krise. Men selv om det er hårdt eksempelvis at skulle lukke fabrikker, afskedige medarbejdere eller sige farvel til en direktør, er det ikke nødvendigvis en krise. Der kan jo lige så godt være tale om en sund og nødvendig turnaround – og dermed en positiv sag, der fremstiller ledelsen som handlekraftig og professionel,” siger Lars Bo Kirk og fortæller, at Friday har den grundfilosofi, at alle kriser kan vendes til noget godt. 

”Vi plejer at sige, at man aldrig må lade en god krise gå fra sig,” siger han.

Rådgiverne har alle mødt lignende problemstillinger i virkelighedens erhvervsliv, og én ting, de er enige om, er at virkeligheden stadig over går fantasien. Offentligheden hører bare sjældent om det, lyder det fra Michael Kristiansen.

”Krisehåndtering er noget særligt, for kunden ligger på en måde med et åbent sår, som man skal ind at reparere på. Som rådgiver kommer man derfor enormt tæt på. Jeg har selv prøvet et par gange at tænke, wow, der var jeg godt nok helt inde i det dybeste kammer. Man kommer også tættere på, end man af og til har lyst til. Men som rådgiver skal man kende sandheden. Jo tættere på jeg kan være, jo bedre vil det være for kunden. For alternativet er, at man er uforberedt, når krisen rammer senere.”

 

Opgaven til rådgiverne: Farvel, Danmark

På en skyfri dag i april træffer formanden i K.K. Foods en beslutning, som truer med at kaste virksomheden ud i et stormvejr. 

Virksomheden K.K. Foods er en fiktiv dansk fødevareproducent med hovedsæde i Assens. Selskabet producerer langtidsholdbare fødevarer og blev grundlagt i 1890 af Herman K. Kiesel. Det betragtes af mange som en virksomhed med stolte danske traditioner.

Siden stiftelsen har virksomheden gennemført flere generationsskifter, og indtil 2010 ejede Kiesel-familien 80 procent af virksomheden, mens de resterende 20 procent var ejet af en dansk institutionel investor, Fyn Pension, som har bidraget til ekspansionen i udlandet.

Virksomheden er ikke børsnoteret, men i 2010 blev aktiekapitalen udvidet og udloddet til en række mindre investorer. I dag ejer Kiesel-familien 60 procent af aktiekapitalen, 20 procent af Fyn Pension, og de resterende 20 procent ejes af mindretalsaktionærer.

I marts 2017 blev en ny bestyrelsesformand valgt, nemlig 52-årige Gunnar K. Kiesel, en arving til Kiesel-familiens formue.

Direktøren hedder Ulrik Hansen, og han har siddet siden marts 2016.

Selskabets bestyrelse er sammensat af syv medlemmer. Tre er udpeget af familien, to af Fyn Pension og to af aktionærerne.

I modsætning til sine forgængere har Gunnar Kiesel ingen forkærlighed for fædrelandet, hvilket han tidligere har givet udtryk for i et interview. I 1999 udtalte han, at de danske lønmodtagere er ”forkælede, dyre og dovne,” og i 2004 flyttede han sin egen adresse til Schweiz, hvor han også i dag opholder sig i lidt over seks måneder om året. Men fortiden og hans private skatteforhold er der næppe nogen, der interesserer sig for, mener man.

Nu er selskabet klar til at aflægge 2017-regnskab. Virksomhedens omsætning vokser svagt med 2 procent mod 4 procent året før. Omsætningen er 10 milliarder kroner, og butik nummer 1.000 er åbnet. Overskuddet lander på 500 millioner kroner i 2017 mod 450 millioner kroner året før. Overskudsgraden er 5 procent. Der er nu godt 10.000 ansatte på verdensplan, heraf 3.000 i Danmark. En stor del af overskuddet udbetales som udbytte til aktionærerne.

Formanden blev valgt på sit ønske om at styrke virksomhedens omsætning og gøre K.K. Foods til en af verdens største fødevareproducenter. Som ny bestyrelsesformand mener Gunnar Kiesel også, at det er på tide at vise handlekraft. Han har derfor pålagt direktør Ulrik Hansen at lukke to danske fabrikker og flytte produktionen til udlandet. Det vil i løbet af tre år reducere antallet af ansatte i Danmark med 2.000, men til gengæld frigøre kapital til at udvide forretningen i udlandet, mener han.

Gunnar Kiesel er stolt af sin plan, men møder modstand fra direktøren og Fyn Pension. I marts 2018 tager han en rask beslutning og fyrer direktøren med opbakning fra bestyrelsen, men Fyn Pensions to medlemmer vælger ikke at lægge stemmer til fyringen.

Fyn Pension kræver, at der hyres en ekstern kriseekspert ind for at undgå negativ medieomtale. Det ønske imødekommer Kiesel, men han ønsker planen iværksat omgående.

  • Regnskabet er klar og skal offentliggøres umiddelbart.
  • Fyringen af direktøren er ikke meldt ud til offentligheden, men direktøren er gjort bekendt med planerne.
  • Det er i strid med Fyn Pensions brand at flytte arbejdspladser til udlandet.
  • Virksomheden har stor mediebevågenhed.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu