Rådgivere i åben krig om topchefens digitale agenda

Ledere har brug for digitale løsninger, som ikke eksisterer endnu, og rådgiverne har indledt en vild jagt på den gyldne formel.

Simon Haldrup, leder af Danske Banks MobileLife, har haft gode erfaringer med at inddrage designere, datanørder og folk med erfaringer fra digitale startups i innovationsarbejdet.
Simon Haldrup, leder af Danske Banks MobileLife, har haft gode erfaringer med at inddrage designere, datanørder og folk med erfaringer fra digitale startups i innovationsarbejdet.
Simon Lund Christiansen

Der udspiller sig en sand krig i kulissen blandt topchefernes mest betroede rådgivere. Mens ledelserne i landets største virksomheder jagter nye digitale forretningsområder, har konsulenterne sat jagten ind på at blive førende på den digitale agenda, som fylder mere og mere på ledelsesgangene. Målet er at finde den hellige gral inden for innovation.

Det er selve formlen på kreativitet og digital nytænkning, som konsulenthusene i disse år eksperimenterer med og prøver at koge ned til en træfsikker model. Virksomheder som Mærsk, Danske Bank og Ørsted satser og eksperimenterer med at udvikle forgreninger af forretningen, som kan komme de digitale hurtigløbere i forkøbet, og konsulenterne står på spring for at hjælpe til.

Det er den slags innovation, virksomheder efterspørger, men den endelige løsning er ikke fundet endnu. Derfor satser konsulenthusene massivt på eksperimentelle nye rådgivningsmodeller, som ofte bliver lagt ud i eksterne selskaber og bemandet med alt fra antropologer til dataspecialister. Se figur 1.

Internt i rådgivningsbranchen er der ligesom i industrien en frygt for pludselig at blive overhalet – eller ’disruptet’ – af digitale vækstkometer eller af konkurrenter, der formår at udnytte digitaliseringen bedre, end de selv gør. Og samtidig har man fået øjnene op for det store potentiale, der ligger i at gå forrest med nye digitale forretningsmodeller, som man eksempelvis har set det med Danske Banks MobileLife-satsning.

Tvingende nødvendigt

Den kommende chef for konsulenthuset Bain & Company i Danmark, Guy Brusselmans, kalder det ikke bare vigtigt, men nødvendigt at være med i front på den digitale dagsorden, hvis man vil blive ved med at være relevant.

”Hvis du vil eje CEO-agendaen, er du også nødt til at eje den digitale innovation. Og alle vil gerne eje CEO-agendaen,” siger han.

At der er tale om et eksperiment i global skala, understreges af rådgivernes vidt forskellige tilgange til digital innovation. Bain tilhører den skole, der tror på, at digitaliseringen og innovationen skal ligge internt i partnerskabet.

”Digitalisering er ikke noget, som opnås med separate divisioner, uanset om det er in house eller spinoff. Men det handler om at digitalisere kernedivisionerne og kerneprocesserne i organisationen. Det handler ikke om at have en digital aktivitet ved siden af forretningen, men om at digitalisere de rigtige aspekter af kerneforretningen,” siger han.

Men rådgiverne har ikke fundet en endelig løsning på innovationsudfordringen endnu, og i konsulentbranchen er en anden tilgang endnu mere dominerende. Den går ud på, at digitale innovationslaboratorier bør eksistere side om side med den eksisterende konsulentforretning – men uden at være del af den.

Nye profiler i spil

Problemet, som denne tilgang prøver at løse, er, at konsulenternes klassiske modeller fungerer dårligt på forretningsområder, der ikke er udtænkt endnu. Under udviklingen af MobileLife fik Danske Bank f.eks. masser af konsulentbistand på alle niveauer, men det var ikke de traditionelle konsulentstereotyper, der løste udfordringen.

Simon Haldrup, der var leder af Danske Banks MobileLife, fortæller, at projektet selv med konsulentbistand på mange måder var et eksperiment i nytænkning, hvilket også understreges af det mandat, han fik i 2014: ’Lav noget disruptivt’, lød det.

”For os var det en læringsøvelse, og derfor brugte vi også et konsulenthus til at hjælpe os med projektets overordnede konstellation. Men der er ikke én måde at gøre det på. De store tilbyder mange forskellige modeller og har forskellig tilgang til at forløse disruptive strategier. Så det er eksperimentel grund for alle,” siger han.

Konkret hyrede Simon Haldrup et af de store konsulenthuse til at lave en overordnet konstellation for MobileLife, men til selve indholdet brugte han et helt andet setup med alt andet end klassiske konsulentprofiler. Her var det i stedet designere, datanørder og folk med erfaringer fra digitale startups, der kom med gode råd.

”De tænkte langt mere eksponentielt og havde et helt andet sæt kompetencer end det, de fleste traditionelle managementkonsulenthuse tilbyder,” siger han.

Eksterne laboratorier

Boston Consulting Group (BCG), EY, Deloitte og Qvartz har inden for de seneste 3-5 år alle oprettet eller opkøbt eksterne innovationsenheder, som ligger adskilt fra forretningen. Vertical Strategy, der er Qvartz-koncernens svar på udfordringen, opererer således selvstændigt og deler eksempelvis ikke lokaler med de øvrige konsulenter i Qvartz. Innovationsenheden ser sig selv som en tæt forbundet partner, men afholder sig bevidst fra at blive for integreret i koncernen.

Lignende konstellationer dukker op overalt i verden, men også inden for denne skole har konsulenthusene vidt forskellige tilgange.

BCG lancerede i 2014 BCG Digital Ventures, som er et selvstændigt selskab i BCG-partnerskabet, og her tilbyder man digital innovation gennem bl.a. venturesamarbejder. Når en kunde ønsker at få hjælp til at udvikle et nyt digitalt forretningsområde, som ikke er identificeret endnu, kan BCG Digital Ventures tilbyde at gå ind i projektet som medinvestor og dermed øge sikkerheden for kunden om, at der kommer noget konkret ud af investeringen.

Herhjemme lancerede danske Valcon sidste år Valcon Garage, som opererer efter en lignende model. Her er fokus også på digital innovation, og ligesom hos BCG er det planen, at man vil investere i produktudviklingen sammen med klienten.

”Vi går ikke ind i garagen med en idé, før vi har en kunde, der finder ideen spændende, og som vil investere i den sammen med os. Men vi ved faktisk ikke på forhånd, hvad vi vil nå frem til. Vi ved ikke med sikkerhed, hvilken værdi vi når frem til. Men både vi og kunden skal tro på, at der er potentiale i ideen, når vi går i gang,” siger Thomas Fischer, adm. direktør i Valcon.

Programmet har været i gang i et år, og allerede nu er to projekter ifølge direktøren afsluttet med ’rigtig gode resultater og løsninger i drift hos kunderne’.

Ambitionen er at have 1-4 innovationsprogrammer kørende konstant.

Udfordrer traditionelle konsulenter

Hos den danske energivirksomhed Ørsted fylder digital innovation stadigt mere år for år og måned for måned. Ørsted gik ind i 2018 med 3-5 såkaldte agile team, der tester og afprøver nye forretningsområder, mens de udvikler dem. Ved udgangen af året vil antallet ifølge koncernens chef for digital strategi, Michael Judén, være vokset til mellem 20 og 30 tilknyttede personer – hvert team består af 6-10 personer.

Digitaliseringen har også ændret efterspørgslen på kompetencer ikke blot internt, men også i forhold til eksterne konsulenter, lyder det fra Michael Judén.

”Noget af det, vi stille og roligt vil få mindre behov for, er f.eks. konsulentprofiler, der kan traditionel projektledelse. Efterspørgslen på dem kommer stille og roligt til at gå ned, fordi vi går over i nogle agile setups og derfor kommer til at køre færre traditionelle projekter med ekstern bistand. Men så får vi i stedet brug for agile coaches, scrum masters, data scientists og alle de her typer i stedet, som man måske ikke hørte så meget om for fem år siden,” siger han.

Der er også flere leverandører at vælge imellem, og chefstrategen er ikke i tvivl om, at det vil føre til ændringer i konsulentbranchen. Det oplever man helt konkret som kunde, men det er ikke ensbetydende med, at de store konsulenthuse og de traditionelle konsulentprofiler bliver irrelevante.

”På nogle punkter vil der for mig at se altid være brug for traditionelle strategiydelser, men indholdet i strategierne vil selvfølgelig stille og roligt ændre sig, ligesom det altid sker, når nye teknologier kommer til. Jeg tror heller ikke, at selve strategidisciplinen vil ændre sig grundlæggende, men hvis konsulenterne indholdsmæssigt skal kunne tale med om de nye tendenser, så stiller de i dag typisk op med nogle andre profiler, end de ville have gjort for 10 år siden,” siger han.

Startup på steroider

I et nedlagt mejeri i Københavns Nordvest-kvarter ligger konsulenthuset Vertical Strategy. Men atmosfæren i de gamle produktionslokaler minder på ingen måde om det, man typisk forbinder med managementrådgivning.

Rummet er uformelt indrettet med kreative kroge, og i kælderen skygger et bordtennisbord i fuld størrelse for whiteboardet, der er fyldt med kruseduller, streger og bløde ord som ’sprog’ og ’læring’. Ved første øjekast er det ikke stedet, man umiddelbart ville udpege som den innovative rådgivningsmotor bag virksomheder som Mærsk, TomTom og Danske Banks største digitale satsninger.

Men det er netop, hvad det er.

”Tanken var at lave en startup på steroider. Hvis tre kreative unge gutter i en garage kan få en idé, der udfordrer selv de største virksomheder, hvad kan man så ikke skabe, hvis man beder en gruppe iværksættere om at finde på noget smart og booster dem med kapital, data og et brand,” siger Joachim Allerup, der er partner i og medstifter af Vertical.

Vertical Strategy er et innovationshus med stort digitalt fokus og var bl.a. med til at holde snor i innovationsmotoren i Danske Banks MobileLife-satsning. Konsulenthuset er etableret af tidligere Qvartz-partnere, som havde et ønske om at dedikere sig til konsulentbranchens hedeste trend: topchefernes innovationsagenda.

Sidste år lykkedes det Qvartz at genne konsulenterne tilbage i folden ved at købe en majoritetspost i selskabet, som i dag er vokset til 25 ansatte. Men man har med vilje undladt at integrere konsulenthuset i Qvartz.

Vertical-Qvartz-samarbejdet kan bedst beskrives som et tæt partnerskab. For de to huse deler klienter og udveksler information, men Vertical er med vilje placeret et andet sted i byen. 

”Det er gjort helt bevidst, for at vi kan fokusere på innovationen uden hele tiden at skulle tænke på de klassiske konsulentdyder og -metoder,” siger Joachim Allerup. 

Også de ansatte adskiller sig fra den klassiske konsulentstereotyp i jakkesæt. Her kan man godt bære T-shirt og jeans. Et team består typisk af designere, strateger og iværksættere, og inden for klassisk managementrådgivning bliver sociologiske discipliner som design thinking og user design prioriteret højt til fordel for klassiske discipliner som optimering og klassisk projektledelse.

”Du kan ikke sætte fire konsulentstereotyper i jakkesæt til at udtænke den forretningsidé, som skal vinde generationen af millennials. Det kræver et helt andet mindset og kompetencesæt end det, man finder hos de store konsulenthuse,” siger Joachim Allerup.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu

Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu