En bestyrelsesformand har styr på bestyrelsen. Han har styr på ledelsen, og han kender sin rolle i styringskæden. Ja, han kan nærmest forklare hele systemet i søvne, skulle nogen engang forsøge sig med dén form for skolelærertest.

Men så kommer der en og laver det hele om, og pludselig forstår bestyrelsesformanden ingenting.

Universitetsloven fra sidste år er et godt eksempel på ovenstående. Tag bare det punkt i loven om, hvordan nye bestyrelsesmedlemmer skal rekrutteres. Det involverer et sandt virvar af organer, som de kaldes i lovteksten, og når selv en dreven bestyrelsesformand som Lars Nørby Johansen, formand for Syddansk Universitets bestyrelse og tillige formand for universitetsbestyrelsernes formænd, skal forsøge at forklare, hvordan rekrutteringen skal foregå, er han nødt til at starte med konklusionen: 

”Det er komplekst og uoverskueligt,” siger han og fortsætter med et potpourri af punchlines: ”Det er blevet labyrintisk”. ”Det er nærmest kafkask”. ”Det er i værste fald kontraproduktivt”.

Alle de gode intentioner var ellers til stede, da den nye lov blev vedtaget for et år siden. Der skulle skabes klarhed over universitetsbestyrelsernes rolle, systemet for udpegning af nye bestyrelser skulle videreudvikles, og nye rammekontrakter skulle give universiteterne klare mål at sigte efter.

Et bredt flertal bestående af regeringen, Dansk Folkeparti og Socialdemokratiet havde endda lyttet til den storm af kritik, der var landet i kølvandet på høringsprocessen. Her blev særligt ét punkt sablet ned: at formanden fremover skulle udpeges af ministeren.

Da ordlyden efter en offentlig debat blev modereret, vakte det noget nær begejstring blandt kritikerne. Nu skulle formanden blot godkendes af uddannelses- og forskningsministeren.

Flere af universiteterne har nu været igennem de nye udpegningsprocesser, mens andre følger trop her i efteråret, når de skal finde nye bestyrelsesmedlemmer.

”I forhold til det meget centralistiske og styrende, der var lagt op til, så er det her noget helt andet. Men prisen har åbenbart været en noget bureaukratisk og på nogle områder kontraproduktiv måde at gøre det på,” siger Lars Nørby Johansen og uddyber:

”Formålet med den nye universitetslov var at få en stærkere bestyrelse, mere kvalificerede kandidater, men det her virker så bøvlet, at man på ingen måde kan være sikker på, at man så faktisk får bedre kandidater.” 

De svære begyndelser

Jovist er al begyndelse svær. Jovist kræver forandringer tid. Men nogle gange kan det relativt hurtigt konstateres, at det nye ikke skaber den værdi, man håbede på. Det mener Lars Nørby Johansen er tilfældet med det nye udpegningssystem.

For at forstå, hvad formanden for universitetsformændene mener er problemet, er vi nødt til lige at dvæle ved det nye system for udpegning af bestyrelsesmedlemmer. Det består af tre processer, og vi begynder med universitetets repræsentantskab, der bliver nedsat af universitetets ledelse, og som består af nogle håndfulde medlemmer.

I forbindelse med udpegning af medlemmer af universitetsbestyrelsen udpeger repræsentantskabet et udpegningsorgan, der udpeger et indstillingsorgan. Indstillingsorganet finder derefter mindst to egnede kandidater og indstiller dem til udpegningsorganet, der så – som navnet antyder – udpeger nye medlemmer. Se figur 1.

Det var den forenklede udgave. Den mere komplicerede handler dels om, hvilke og hvor mange medlemmer organerne skal bestå af, dels om deres rekrutteringsproces.

Udpegningsorganet skal eksempelvis bestå af 7-9 medlemmer og sammensættes ifølge loven af ’5-7 medlemmer fra erhvervsliv, myndigheder og øvrige uddannelsesinstitutioner’. Indstillingsorganet skal bestå af lidt færre personer, men et af medlemmerne skal være en repræsentant fra Uddannelses- og Forskningsministeriet. Det er nyt.

En anden ny ting er, at alt skal foregå via offentlige opslag, altså en slags traditionelle jobopslag. Medlemmerne til både det ene og det andet organ skal rekrutteres på den måde, og det samme gælder for de eksterne bestyrelsesmedlemmer, når man altså er kommet så langt.

Netop det er ifølge Lars Nørby Johansen problematisk. For skal man have fat i erfarne, dygtige erhvervsfolk, så er det ikke nødvendigvis gennem offentlige opslag, at man får øje på dem.

”Nu er det selvfølgelig også ekstra kompliceret i starten. Det anerkender jeg. Men procedurerne er blevet så bøvlede, at det er vanskeligt at forklare interesserede, hvad de skal igennem. Det, at det er uigennemskueligt, kan komme til at virke som en lukket proces, selv om intentionen var en anden. Man ved ikke, om man får de bedste kandidater. Man ved ikke, om det her virker afskrækkende på folk, fordi det er uigennemskueligt. Jeg tror, at det afskrækker folk, som kunne være relevante,” forklarer han.

Processen er en balancegang mellem diskretion og åbenhed, og begge dele står for fald med den nye proces, mener han.

Efter et langt arbejdsliv i toppen af erhvervsfødekæden er hans bedste vurdering, at det skræmmer dygtige kandidater væk, når de aktivt skal søge, og når der samtidig skal indstilles to kandidater. For det betyder, at én bliver valgt fra meget sent i processen. 

Unødigt komplekst

En irritation ulmer meget tydeligt, for stod det til Lars Nørby Johansen, var det bedre med et mere enkelt system. Han kan faktisk slet ikke forstå, hvorfor det skal gøres så bureaukratisk, som det er endt. Problemet er, siger han, at det er unødigt komplekst. 

”Og det hindrer formålet, nemlig at styrke bestyrelserne. Og det er der overhovedet ikke nogen garanti for. Måske faktisk tværtimod. Når jeg siger unødigt, så er det, fordi at hvis intentionen var at få en lidt stærkere markering af ejerinteressen, eller samfundsinteressen, og undgå selvsupplering, så kunne man have gjort det med en meget, meget mere enkel model. Det er det, jeg mener med unødigt.”

Førhen var bestyrelserne selvsupplerende, dvs. at de selv udpegede nye medlemmer. Og det var ”ikke smart”, som Lars Nørby selv formulerer det. Så der skulle uanset hvad, findes på noget nyt. At det nye så blev det, han med et andet ord kalder labyrintisk, er heller ikke smart.

Ganske hurtigt leverer han to ideer til, hvordan det i stedet kunne være. En simpel måde ville være, at bestyrelsen indstillede kandidater til et udpegningsorgan, der så tager den endelige beslutning. 

”Jeg synes, at det er fint nok, at bestyrelsen vurderer, hvad der er brug for, afdækker kompetencebehovet og så finder rette kandidater. Udpegningsorganet kunne så være 10 repræsentanter for samfundet, og de afgør så, hvem der skal med. Punktum.”

En endnu enklere model kunne være, at det lokale universitet kommer med forslag til bestyrelsessammensætningen baseret på universitetets krav, og så er der ét landsdækkende udpegningsorgan, der tjekker, om kandidaterne lever op til kravene.

”Så har du kontrol, du har armslængde, du har samfundsstyrke,” siger han og pointerer det vigtige i, at udpegningsprocessen er forankret i universitetet. 

Rammer og roller  

Sideløbende med implementeringen af de nye udpegningsprocedurer har der kørt et langstrakt forhandlingsforløb om universiteternes nye rammekontrakter, der skal erstatte de gamle udviklingskontrakter.

Da aftaleparterne i april 2017 skulle sætte ord på deres holdning til de – på det tidspunkt ikke færdigforhandlede – nye kontrakter, var der lutter positive miner.

”Jeg er meget tilfreds med, at vi i aftalen har skabt et grundlag for en styrket styring af universiteterne. Især ser jeg frem til udmøntningen af de nye rammekontrakter og den styrkede dialog, som jeg forventer kan fjerne behovet for detailstyring i form af fremdriftsreform og dimensioneringsreform,” sagde Jens Henrik Thulesen Dahl, medlem af Folketingets Uddannelses- og Forskningsudvalg for Dansk Folkeparti, dengang.

Brigitte Klintskov Jerkel fra De Konservative understregede ligeledes, at aftalen ville cementere bestyrelsens rolle:

”God ledelse er udgangspunktet for gode resultater i det private såvel som i det offentlige, og når vi nu går ind og styrker universiteternes bestyrelsers roller, får universiteterne også bedre muligheder for selv at tage ansvar for uddannelserne.”

Lars Nørby Johansen forhandlede som bestyrelsesformand for Syddansk Universitet, og den strategiske rammekontrakt blev endeligt vedtaget, da den nye uddannelses- og forskningsminister Tommy Ahlers (V) 3. juli i år underskrev kontrakten.

I dag er bestyrelsesformanden ikke overbevist om, at rammekontrakterne nu også resulterer i mindre detailstyring.

”Modellen var, at det ud over større ansvar skulle stimulere universiteterne til at komme med nye løsninger på gammelkendte problemer – og det er jeg ikke sikker på, at man opnår med de nye rammekontrakter. Og det er en skam, for intentionerne var gode. Der var lagt op til dialog, større ansvar og en god governance-model mellem ejeren, bestyrelsen og den daglige drift. Det så flot ud,” forklarer han. 

”Rammekontrakterne går lige så dybt som de gamle udviklingskontrakter, hvor der blev brugt KPI’er og meget konkrete mål. Nu kalder man det så indikatorer. Bortset fra sprogbrugen er det nærmest det samme. Man kan sige, at den gamle sondring mellem generelle mål og så universitetsspecifikke mål er ophævet, men at vi så til gengæld har fået et fælles format, som alle universiteter skal følge. Ikke entydigt i indholdet, men i formatet. Og det gør, at det bliver lidt ensrettet.”

Der er ganske enkelt for meget kvantitet og for lidt kvalitet, mener han. Alt kan og skal måles, mens de mere teoretiske og blødere mål, som f.eks. dannelse, er blevet underbetonet i et kontraktformat, som har fokus på målbare faktorer, mener Lars Nørby Johansen. Og det kan få nogle ærgerlige konsekvenser.

”Faren er, at strategiske nybrud og innovative tiltag – hvis de ikke lige er omfattet af målene – ikke kommer frem. Jeg synes, at der skal være plads til, at universiteterne skal kunne eksperimentere med nye tiltag og spændende ideer, selvfølgelig inden for nogle rammer og mål, der skal flugte med regeringens, og så synes jeg, at det er fint, at man må rette ind, hvis det ikke falder i deres smag. Men det bliver så præcist formateret, det her. Frihedsgraderne i at lave innovation bliver i nogen grad taget fra universiteterne.”

Bestyrelsen er blevet undermineret                                      

Det faktum, at alt kan måles – også af ministeriet – har lidt revet tæppet væk under Lars Nørby Johansen. Han ser nogle tegn på, at bestyrelserne bliver undermineret, at rollefordelingen er blevet tilsmudset – for hvem er det, der nu holder øje med hvem? Lars Nørby Johansen er i tvivl.

”Jeg er bekymret for universitetsbestyrelsernes rolle. Normalt, i den verden, jeg kommer fra, lægger bestyrelsen en strategi for flere år frem. Men forestil dig, at det var ejerne, der var så vanvittige at stille med en mangfoldighed af kvantitative indikatorer – hvilken rolle har bestyrelserne så? Det spørgsmål står åbent. Hvad er den overordnede opgave,” spørger han og fortsætter:

”Både ejer, ledelse og bestyrelse skal jo være der. Men kontrolsystemet er med de nye rammekontrakter blevet brudt ned i en alt for stor detaljerigdom. Ejerne går over gevind i forhold til deres legitime ejerinteresser.”

Og så er vi tilbage ved den styringskæde, der er så vigtig, og ved spørgsmålet om, hvorvidt Lars Nørby Johansen ville være i stand til i søvne at recitere både sin egen SDU-bestyrelses og landets syv andre universitetsbestyrelsers roller i det nye system. Det er yderst tvivlsomt.

”Jeg vil gerne have en styringskæde, hvor ejer, bestyrelse og universiteter bliver sat ind i en klar rollefordeling. Det er ikke et spørgsmål om mindre kontrol hos ejeren; det er et spørgsmål om klarhed. Jeg frygter, at bestyrelserne i den nye kæde bliver det svage led. Jeg så gerne, at bestyrelsen får den rolle, at den overvåger og sikrer, at universitetet leverer et samfundsafkast baseret på regeringens krav. Og hvis bestyrelserne så ikke lever op til det, så må de jo skiftes ud,” fastslår Lars Nørby Johansen.