For tre år siden stod kagefabrikken Bisca i Stege med kniven for struben. Som mange andre danske produktionsvirksomheder var den hårdt presset af konkurrencen fra lavtlønslande. Og ildrøde tal på bundlinjen fik topledelsen til at kaste sig ud i seriøse overvejelser om at flytte produktionen til Polen, hvor prisen på en produktionsmedarbejder kun er en femtedel.

Men Biscas produktionslinjer ruller fortsat i Stege. De røde tal på bundlinjen er afløst af et årligt plus på godt 50 millioner kr. Og sidste år overgik antallet af ansættelseskontrakter klart antallet af fyresedler, som ellers har ligget som en tung sky over produktionshallerne siden finanskrisen i 2008.

Den positive udvikling viser sig efter tre år, hvor Bisca minutiøst har arbejdet på at udvikle medarbejdernes kompetencer, så de kan kompensere for lønforskellen til lavlønslande.

“For at blive i Danmark er vi nødt til at matche de enhedsomkostninger, der ville være, hvis vi flyttede produktionen til Polen,” siger direktør i Bisca, Michael Budtz Berthelsen. “Det kan vi i dag.”

Den udfordring kunne ikke løses med teknologi-investeringer og automatisering alene.

En “helt afgørende komponent” for at blive konkurrencedygtig har ifølge Michael Budtz Berthelsen været at opgradere medarbejdernes kompetencer på alle niveauer i virksomheden. “Målrettet kompetenceudvikling har i dag givet os en produktivitetsforbedring, der gør, at vi kan konkurrere med polske lønninger,” siger Michael Budtz Berthelsen: “Vi er blevet mere forandringsparate og er ikke mere bange for de nye udfordringer, vi møder i dagligdagen.”

[graph title="Kompetencer i verdensklasse" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/cf58c-bw_fig0x_kompetencer-i-verdensklasse.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/0b405-bw_fig0x_kompetencer-i-verdensklasse.png" text="Konkurrenceudsatte virksomheder har behov for ”medarbejdere i verdensklasse”, hvis de skal kunne drive virksomhed fra Danmark. Seks produktionsvirksomheder fra Region Sjælland giver her deres bud på, hvordan kompetenceprofilen for medarbejdere på forskellige organisationsniveauer bør se ud."]Kilde: Projektet ”Medarbejdere i Verdensklasse”. [/graph]

Modellen for udvikling af medarbejdernes kompetencer er skabt i tæt samarbejde mellem Bisca og fem andre mellemstore produktionsvirksomheder i Region Sjælland, nemlig kemivirksomheden Sun Chemical i Køge, bryggeriet Royal Unibrew i Faxe, storskærmproducenten DNP Denmark i Karlslunde, fødevarevirksomheden Kram Madservice i Køge og verdens største pektinfabrik, CP Kelco, i Lille Skensved.

Sammen har de dannet en såkaldt kompetenceudviklingsklynge, der med støtte fra EU’s Socialfond har udviklet de kompetenceprofiler og uddannelsesplaner, der skal bringe medarbejdere på alle niveauer i virksomhederne op i verdensklassen. Se tekstboks.

Projektet, der ganske enkelt bærer titlen “Medarbejdere i Verdensklasse”, afsluttes med et evalueringsmøde i overmorgen. Den fulde effekt af projektet forventes først at kunne ses i virksomhedernes regnskaber i løbet af de kommende år. Men flere af dem kan allerede nu melde om højere produktivitet og forbedret konkurrencedygtighed.

“Projektet har helt klart bidraget til at reducere vores omkostninger. Vi er mere effektive og har mindre spild, og arbejdsklimaet på tværs af hierarkier og fagskel er blevet meget bedre,” siger Søren Lisbjerg, supply chain-direktør i Royal Unibrew.

Forretningsforståelse som grundkompetence

Hemmeligheden bag virksomhedernes succes er en minutiøs kortlægning af, hvilke kompetencer der er afgørende for at bevare produktion i Danmark. Klyngen har således identificeret 8 kernekompetencer og 21 underkompetencer, der på tværs af alle seks virksomheder ses som nødvendige for at bevare produktion i Danmark.

På baggrund af disse er der for alle stillingsfunktioner i virksomhederne, fra produktionsmedarbejderen til toplederen, defineret en profil for, i hvilken udstrækning den enkelte medarbejder bør mestre den givne kompetence, for at komme i “verdensklasse”. Se figur 1.

Særligt kompetencer inden for forbedringskultur, forretningsforståelse, innovation og forandringsparathed er essentielle for at øge virksomhedernes produktivitet og konkurrenceevne.

“Medarbejderne skal have indsigt i, hvad netop deres arbejde betyder for virksomhedens bundlinje. På den måde bliver de også motiveret til at yde deres bedste og tage medansvar for virksomhedens udvikling,” siger Flemming Dan Andersen, projektleder på “Medarbejdere i Verdensklasse”.

Men en startevaluering af kompetenceniveauet afslørede en generel mangel på forretningsforståelse blandt de sammenlagt 1.400 medarbejdere i de seks virksomheder.

“Vi erkendte derfor, at en forbedring af medarbejdernes forretningsforståelse og kendskab til de markedsvilkår, virksomhederne opererer under, ville give store muligheder for at styrke motivationen, medansvaret og dermed produktiviteten i virksomhederne,” siger Flemming Dan Andersen.

Fokus på kommunikation og samarbejdskultur

En anden erkendelse var, at der blandt medarbejderne er en stor specialistviden og uforløst kreativitet, som aldrig rigtig bliver bragt i spil i organisationen. Typisk fordi ledelsen ikke efterspørger og belønner det i tilstrækkelig grad. Men også fordi medarbejderne ganske enkelt ikke er dygtige nok til at kommunikere deres viden og ideer videre til kollegaer.

For at aktivere dette potentiale satte projektparterne fokus på at udvikle og tilbyde kurser, hvor kommunikation og ikke mindst sidemandsoplæring fik meget højere prioritet.

De har bl.a. udviklet og indført en såkaldt industri-instruktøruddannelse, der omfatter et intensivt forløb med bl.a. pædagogik og didaktik, som skal gøre medarbejderne bedre i stand til at videreformidle viden og ideer.

Ligeledes har der været fokus på at løfte ufaglærte medarbejderes uddannelsesniveau ved at tilbyde kursusforløb inden for de såkaldte industri- og procesoperatøruddannelser. Dels for at øge medarbejdernes kompetencer og grundlæggende viden inden for proces- og produktionsanlæg. Dels for at skabe et fælles “sprog” på tværs af medarbejdergrupper.

Ledelseslaget har fokuseret på at skabe en “involveringskultur”, hvor kreativitet og kommunikation trives, og en “forbedringskultur”, hvor alle medarbejdere til stadighed arbejder med at øge kvalitet og produktivitet i virksomhederne.

I den sammenhæng har der været særligt fokus på uddannelsesforløb og implementering inden for managementfilosofierne Lean og Six Sigma.

Som direktør i CP Kelco Jørn O. Stryger siger: “Lean og Six Sigma er en måde at arbejde på. Jo flere der kan det i vores hus, jo lettere bliver det for alle at arbejde på den måde.”

CP Kelco har i projektperioden afviklet ikke mindre end 15.000 ekstraordinære uddannelsestimer – svarende til næsten 10 årsværk – for at opgradere medarbejdernes kompetencer på alle niveauer i virksomheden.

Og det har været en god investering: “En af effekterne er et klart bedre samarbejde på tværs af fagskel. Det er der slet ingen tvivl om. Og det har gjort os mere effektive og produktive,” siger Jørn O. Stryger.

Gudestort potentiale i virksomhedsnetværk

Projektet har også vist, at netværk på tværs af virksomheds- og brancheskel kan give helt nye perspektiver på problemløsningen.

Som Flemming Dan Andersen formulerer det: “Vi har opdaget, at der ligger et gudestort potentiale i at dele viden og metoder på tværs af virksomheder.”

For flere af virksomhederne var det blandt andet en ahaoplevelse, at der var så stort et sammenfald i, hvilke kompetencer de enkelte virksomheder fandt afgørende for at bevare produktion i Danmark. “Hvem havde troet, at vi havde så meget tilfælles med en småkageproducent i Stege?” siger fabrikschef Karsten Marcussen fra storskærmsproducenten DNP i Karlslunde, og han uddyber: “Det har vist sig, at mange af de kompetencer, vi efterspørger for at kunne konkurrere i Danmark, går igen, om man producerer kager, sodavand eller storskærme.”

I projektperioden har virksomhederne arbejdet sammen på kryds og tværs om temaer som ressourceeffektivitet, produktivitet og uddannelsesforløb, og der er dannet en masse uformelle netværkskonstellationer på både topleder- og medarbejderniveau.

“Faktisk er der flere eksempler på, at medarbejdere i projektforløbet har skiftet fra én virksomhed i kompetenceklyngen til en anden,” siger Flemming Dan Andersen.

For den virksomhed, der mister en medarbejder, er det naturligvis et tab. Men som Michael Budtz Berthelsen fra Bisca siger: “Hvis mine medarbejdere ikke er attraktive for andre virksomheder, er de det sandsynligvis heller ikke for mig. Så det er en risiko, man må løbe.”

Medarbejderne har øget markedsværdien

Det er ikke kun virksomhederne, der har fået noget ud af projektet.

En evaluering afslører, at medarbejderne har oplevet øget trivsel og selvværd i forbindelse med den systematiske kompetenceopbygning.

Som en medarbejder siger i forbindelse med slutevalueringen af projektet: 

“Nogle af de kurser, vi har været på før MIV, har ikke været 10 potter pis værd. MIV har været bedre, fordi kurserne virkelig har kunnet banke noget ind i hovederne på os og holde os fast på, hvor vigtigt det er, at vi lærer det her.”

Evalueringen, som fremlægges på onsdag, er baseret på omfattende spørgeskemaundersøgelser blandt samtlige medarbejdere i de seks virksomheder samt målrettede anonyme medarbejderinterview.

Den viser med al tydelighed, at medarbejderne også selv er bevidste om, at de har øget deres markedsværdi. “Det har været en rigtig succes for mig. Det har givet mig mod på at prøve noget større, og jeg ved, at det nok skal gå,” lyder et citat fra evalueringen. “Nu har jeg noget at tage med mig – jeg har udviklet mig som menneske,” siger en anden medarbejder.

“Det er helt tydeligt, at projektet har haft en positiv effekt på individniveau,” konstaterer lektor på CBS Mia Reinholt Fosgaard, der har forestået evalueringen: “Medarbejderne har fået en ny måde at se og gå til arbejdet på. De er blevet mere proaktive i forhold til selv at identificere og løse problemer.”

Men kan man sige, at medarbejderne i de seks virksomheder i dag er i verdensklasse?

Ja, mener Flemming Dan Andersen. “Det gælder ikke alle 1.400 medarbejdere i de seks virksomheder. Men for de 900 medarbejdere, der besvarede kompetencemålingen, er det gennemsnitlige resultat, at vi lige akkurat nåede målet om at komme på verdensklasse-niveau,” siger Flemming Dan Andersen.

Den fremadrettede udfordring handler om ikke at hvile på laurbærrene. For konkurrencen og kompetencekravene skærpes hele tiden.

Som Jørn O. Stryger siger: “Vi overlever kun i Danmark ved at være vanvittigt dygtige. Og vi skal være på stikkerne hele tiden for at være lidt bedre, lidt smartere og lidt hurtigere end vores konkurrenter i lavtlønslandene”.