Tre faldgruber for god forandringsledelse

Det vil ofte være mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring – og det lader sig bedst gøre, når du via udstrakt autonomi inddrager dem i forandringens gennemførelse. Men forandringsledelse er et minefelt.

Placeholder image
Lyt til artiklen

”Jeg forstår simpelthen ikke, hvor vi skal hen som organisation.”

Sådan må der være mange, der tænker rundt omkring på de danske arbejdspladser. En undersøgelse fra Videnscenter for God Arbejdslyst viser i hvert fald, at 49 procent slet ikke, i mindre grad eller kun i nogen grad oplever at have retning i deres arbejde.

Samtidig viser undersøgelsen, at 66 procent ikke rigtig kan se meningen med forandringerne på deres arbejdsplads. Det er selvsagt en udfordring, hvis det bremser nødvendige omstillinger af en organisation, at medarbejderne stritter imod og ikke kan se meningen med galskaben. Men det er ikke medarbejdernes skyld. Det er et ledelsesproblem.

Faktisk er det en af de tre store faldgruber for god forandringsledelse, at man som leder ikke formår at sætte en tydelig retning for organisationens forandring, så medarbejderne kan se og mærke meningen.

Vi kan tale om, at en organisatorisk forandring har fundet sted, når din organisation har bevæget sig fra en nuværende tilstand til en ønsket tilstand i fremtiden. En række undersøgelser peger på, at der forventeligt vil være en række faldgruber, du må navigere uden om, hvis du vil være sikker på at komme sikkert i mål med de organisatoriske forandringer, du står i spidsen for.

Vi kan altså betragte forandringslandskabet som et minefelt, hvor vi med den rette viden kan undgå at detonere nogle af de bomber, der kan sprænge vores ihærdige forandringsledelsesindsats i stumper og stykker. Nedenfor ser vi på disse bomber eller faldgruber, såvel som på de skridt, du skal tage for at vige uden om.

Faldgrube 1: Du formår ikke at skabe mening omkring forandringen

Så hvad gør du egentlig, når du som leder ønsker at sætte retning for og skabe mening omkring en forandring i din organisation, så dine medarbejdere ikke tæller med i førnævnte statistik? Her peger forskning på, at visioner og strategiske intentioner kan bidrage positivt til begge dele.

Er der tale om en større forandring, der kommer til at vedrøre alle aspekter af din organisation, bør du formulere en vision. En vision udtrykker netop billedet af den ønskværdige, langsigtede fremtid for din organisation.

Det kunne for eksempel være kræfthospitalet, der er særligt optaget af at gå fra et siloopdelt, afdelingsspecifikt patientfokus til et helhedsorienteret, tværgående patientfokus, og som derfor formulerer en vision om, at ”vores patienter aldrig må falde mellem to stole, men derimod skal føle sig holdt i hånden under et sammenhængende behandlingsforløb”.

Er du derimod leder af en afdeling eller institution inden for den store organisation – for eksempel en hospitalsafdeling – kan du i stedet overveje at formulere en strategisk intention. Strategiske intentioner spejler og understøtter organisationens vision og skal bidrage til at konkretisere retningen på lavere organisatoriske niveauer, og de skal dermed tjene som afsæt for formulering af målsætninger og handleplaner på dette niveau. Fortsætter vi eksemplet ovenfor, kunne den strategiske intention på hospitalsafdelingen for eksempel se sådan her ud: ”Vi vil videreudvikle kvaliteten og sammenhængen i de tværgående kræftforløb med særligt fokus på vores samarbejde med mavetarmkirurgisk afdeling.”

Faldgrube 2: Du tydeliggør ikke, hvad forandringen betyder for medarbejdernes opgaveløsning

Både visioner og strategiske intentioner er udtryk for abstrakte organisatoriske mål, der sætter retning for, hvad organisationen skal opnå. Imidlertid er der undersøgelser som peger på, at det ikke er tilstrækkeligt at formulere visioner eller strategiske intentioner, hvis dine medarbejdere skal udvise en ændret adfærd.

En undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø viser, at 55 procent af offentligt ansatte medarbejdere aldrig, sjældent eller kun sommetider oplever, at deres nærmeste leder forklarer, hvad organisationens mål betyder for medarbejderens konkrete opgaveløsning. Ligeledes viser en anden undersøgelse blandt danske kommunale ledere, at 22 procent vurderer det som vanskeligt at tydeliggøre, hvilken betydning en forandring har for medarbejdernes praksis. , at 22 procent vurderer, at det er vanskeligt at tydeliggøre, hvilken betydning en forandring har for medarbejdernes praksis.

En forklaring på, hvorfor det kan være svært at skabe en kobling mellem strategisk intention og medarbejdernes opgaveløsning, knytter sig til den psykologiske bias forbandelsen ved viden. Denne bias indebærer, at du som leder kommunikerer den strategiske intention på en måde, hvor du ikke tager højde for, at dine medarbejdere ikke nødvendigvis besidder den samme viden om, hvordan den strategiske intention kan udleves, som du selv gør. Konsekvensen bliver, at de ikke opfanger dine velmenende budskaber. Den viden, som du ligger inde med, bliver altså en ”forbandelse” for dig selv, fordi den besværliggør din evne til at kommunikere på en måde, som andre forstår.

Det er med andre ord her, at du selv har en klokkeklar forestilling om, hvilken adfærd dine medarbejdere for eksempel skal udvise for at ”videreudvikle kvaliteten og sammenhængen i de tværgående kræftforløb”, eller om hvordan de bør ”samarbejde med mavetarmkirurgisk afdeling” – men hvor din manglende bevidsthed om, at dine medarbejdere ikke nødvendigvis tillægger den strategiske intention de samme detaljer, nuancer og forestillinger, som du selv gør, fører til, at du gør dig selv til offer for forbandelsen ved viden.

Løsningen er dog ret lige til. Du må ”oversætte” den strategiske intention ved at give en række eksempler på, hvordan den strategiske intention kan udleves. På den måde sikrer du, at dine medarbejdere forstår, hvad den strategiske intention betyder for deres opgaveløsning: ved at skabe en referenceramme via konkrete eksempler samtidigt med, at det i dialogen med medarbejderne bliver tydeligt, hvis de har en væsentlig anderledes forestilling om, hvordan den strategiske intention skal udleves, end du har. Samlet bidrager det altså til, at I sammen får tydeliggjort, hvilken adfærd der understøtter den strategiske intention, og hvilken der ikke gør.

Faldgrube 3: Du glemmer at inddrage dine medarbejdere i, hvordan I skal realisere forandringen

Ovenfor har jeg lige argumenteret for, at du skal kunne give eksempler på, hvilken adfærd dine medarbejdere skal udvise for at kunne bidrage til forandringen. Imidlertid er det vigtigt at pointere, at det ikke er ensbetydende med, at du skal udarbejde detaljerede handleplaner eller præsentere udspecificerede adfærdsinstruktioner – du skal blot skabe referencerammer via enkeltstående eksempler.

Det hænger sammen med resultatet af en international undersøgelse fra McKinsey, som viser, at når medarbejdere oplever ejerskab til en forandrings formål og er involverede i at drive forandringsindsatsen, så opnår 79 procent af forandringerne de ønskede resultater.

Endnu engang må vi kigge mod den psykologiske bias-litteratur for at forstå, hvorfor det er vigtigt, at du involverer dine medarbejdere i at udforme handleplaner og udvikle konkrete indsatser og tiltag, der skal understøtte forandringens realisering, frem for at udvikle dette selv.

IKEA-effekten fortæller os for eksempel, at mennesker har en tendens til at tillægge ting større værdi, når de selv har været med til at skabe dem. Ligeledes er ”ikke opfundet her” en bias, der beskriver menneskers modvilje mod at anvende løsninger, der er udviklet af andre. Endelig er reaktivitet en bias, som beskriver vores tendens til at reagere modsat af, hvad andre mennesker ønsker, at vi skal gøre, baseret på vores eget ønske om ikke at opleve en indskrænkning af autonomi.

Summa summarum: Det vil ofte være mere effektivt at lede en forandring gennem dine ansatte end at lede dine ansatte gennem en forandring – og det lader sig bedst gøre, når du via udstrakt autonomi inddrager dem i forandringens gennemførelse. Samlet set har artiklen her altså et klart budskab: Kend forandringsledelsens største faldgruber og sørg for tidligt i forandringsprocessen at lægge en plan for, hvordan du viger uden om dem.

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD, foredragsholder og forfatter til flere ledelsesbøger om blandt andet visionsledelse og distribueret ledelse.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser