På en sær måde kan det virke fristende at begrave sig i travlheden. Travlhed giver tunnelsyn. Man halser efter opgaverne og lader arbejdspresset prioritere for sig. Hvis du er travl nok, vil du opleve det forunderlige, at omverdenen sænker forventningerne til dig. Det er klart, at din omgangskreds ikke kan forvente, at du besvarer opkald eller e-mail. Og når du møder en medarbejder, mens du farer ud ad døren, kan vedkommende næppe forvente, at du standser op og går ind i en egentlig samtale. At omgive sig med en aura af hektisk målrettethed er som at svøbe sig i en beskyttende kåbe. Hvad pokker, det er jo ikke for din egen skyld, du har travlt. Der er vigtige ting på spil, og du ofrer dig i dén grad.

Omvendt kan det være ret kompliceret at holde ferie. Man kommer tættere på de nærmeste og havner ofte i et mærkeligt spind af idealiserede forventninger om nærhed og autentisk samvær. Hvordan er det lige, man lever op til det? Paradoksalt kan det blive endnu et præstationskrav at kunne vise nærvær, ro og intimitet. Selv det at praktisere stilhed kan blive en bedrift – ligesom at gennemføre et maratonløb.

Selv kender jeg bestemt det tillokkende ved at overgive mig til travlhed. Og jeg vil her efter sommerferien indbyde til en refleksion over, hvordan vi kaster os ind i kampen. Det er smukt og rigtigt at arbejde – og arbejde meget. Men kan vi bringe os i et mere fleksibelt og tænksomt forhold til travlheden, så er det os, der har travlheden, og ikke travlheden, der har os. I mine øjne kræver det, at vi kan holde os fri af to idealiserede yderpunkter – både idealiseringen af travlheden og af ”frirummet”. Det illustrerer jeg her med to små cases.

Case #1: Overgivelsen

Annettes blik strøg hen over det smukke kontor. Der var lagt stor omhu i indretningen. Men ærligt talt var det længe siden, hun havde tilbragt en samlet time derinde. Fra starten havde hun været totalt fascineret af at arbejde tæt på de politiske beslutningsprocesser. Pulsen og intensiteten var mildt sagt berusende, og betydningen af beslutningerne for samfundet indgød ydmyghed og følelsen af at være en del af noget stort. Med alt det fulgte et helt klart krav: Når ministeren kaldte, slap hun, hvad hun havde i hænderne, og var på. Hendes sekretær bestilte stort set ikke andet end at aflyse og flytte aftaler. Hun hørte selvfølgelig, at det var svært at komme forbi sekretæren og ind til hende. Blandt medarbejderne lød det af og til, at hun var utilgængelig, hyperenergisk og utålmodig. Men det fulgte med jobbet. Det var hendes rolle at følge den politiske proces og omsætte politiske behov i bestillinger til fagkontorerne. Navnlig her blev de ofte forvirrede og mopsede over de omskiftelige signaler og de korte deadlines. Af og til var der rigide eksperttyper, som virkelig manglede tæft og musikalitet. Og det var netop dét, hun skulle tilføre. Så måtte de leve med, at hun havde travlt og ikke havde tid til at sidde og holde dem i hånden og fordøje hver ny bestilling. Der skulle nok komme et pip fra dem i næste trivselsmåling.

Case #2: Frirummet

Han vidste ikke, hvor mange gange de i chefgruppen havde talt om, at de havde for lidt tid til at arbejde med strategi og overblik. Dagligdagen slugte deres opmærksomhed. Tit var det blevet ved de frustrerede diskussioner. Men nu skulle det være anderledes! De havde aftalt et strategiseminar på et gods langt fra arbejdspladsen, og Lars havde nu sat en halv dag af til at forberede det oplæg, som han ville fremlægge for gruppen. Kalenderen var nu ryddet. Mailprogrammet var lukket ned. Døren var lukket. Nu havde han skønne fire-fem timer til at tænke og finde de rette formuleringer til chefgruppen. Han havde flyttet den bærbare væk fra rodet på skrivebordet og sat den på det blanke mødebord, hvor der også var plads til, at han kunne lægge sine yndlingsbøger fra masteruddannelsen. Der var mange fede modeller, som han havde elsket at diskutere på uddannelsen. Det gav sgu flyvehøjde. Han syntes, at der var meget stille på kontoret. Normalt ringede det en del. Nogen larmede nede på parkeringspladsen. Der var lidt varmt, men han kunne åbne et vindue. Nå, koncentration. Han opsatte nogle powerpoints – og begyndte at indsætte en række observationer af organisationens omverden. Det blev sådan set meget godt. Han tænkte på de projekter, de havde sat i søen. Nå ja, han havde lige ansat en ny superdygtig projektleder. Hvordan mon det egentlig gik? Hun havde lidt problemer med at bemande projektet. Han vidste, at der var bestemte medarbejdere, der var godt egnet til projektet, og andre, hun virkelig helst skulle undgå. Det kunne gå helt galt. Og måske havde han ikke støttet nok. Han rørte sig uroligt i stolen. Hun havde vist prøvet at få fat i ham. Han var nok nødt til lige at kigge forbi. Det var også lidt latterligt at sidde i højtidelig isolation på sit kontor. Han havde tid i weekenden til at kigge på plancherne. Der var gået halvanden time, da han forlod kontoret.

Selvopofrelse med benefits

I den første case bliver den fortravlede lederrolle idealiseret og gjort heroisk. Lederen giver sig i hænderne på større processer, hun ikke selv er herre over. Hun påtager sig at være redskab for et højere formål. Og det fritager hende ikke alene for ansvaret for at bryde aftaler og håndtere nære samarbejdsrelationer på en utålmodig, dominerende og lidt rethaverisk måde. Den giver hende også ret til at kræve forståelse, respekt og plads i omgivelserne. Den travle kan vende sig mut og selvretfærdig mod verden og kræve at blive kompenseret for sit offer.

Det forheksede frirum

Den anden case viser modsat de idealiserede forventninger, der kan knytte sig til at ”bryde ud af travlheden” og etablere et ”frirum”. Nu er det et relativt moderat frirum, Lars har skabt. Men det kunne også finde sted på yogamåtten, på et stilheds-retreat eller til endeløse coaching-samtaler. Problemet er, at det indebærer en uudholdelig grænsedragning mellem ”frirummet” og ”hverdagen”. Og tro mig, når man først møjsommeligt har banket grænsepælene i jorden, vil ”hverdagen” gøre alt for at vælte dem. Den, der bryder ud, finder blot sig selv dybere inde i labyrinten.

Øvebaner med moderat langsomhed

Pointen er efter min opfattelse, at man skal holde begge idealer ud i strakt arm – både den selvopfordrende og den frisatte leder. Begge har stærkt heroiske elementer. Begge tager organisationens skæbne på sig. Annette ved at gøre sig til et redskab for igangværende politiske processer. Og Lars ved at hævde en ”fri” position, hvor han i enrum kan forholde sig mere autentisk til organisationens strategi. Du behøver ikke helt at opgive de to positioner. Det er fint at gøre sig til et redskab i bestemte sammenhænge. Det er også godt at indtage en mere selvstændig position, hvorfra man kan iagttage sin organisation på anderledes måder. Men de to positioner bliver mindre polariserede og dilemmafyldte, hvis de ikke idealiseres så meget.

Du kan selv udforske dette gennem en lille hverdagsøvelse, som hverken beder dig om at ofre dig eller at bryde ud. Du skal blot være dit eget hverdagsagtige selv, der undersøger, hvad der er på færde i det travle lederliv:

• Vælg en dag, hvor du gør dig moderat langsommere, end du plejer at være (folk skulle nødig få et chok eller føle sig manipuleret). Undr dig over, hvad du ser. Fra du ankommer, kan det være potteplanterne i vindfanget eller arbejdspladsens indretning. Læg mærke til dem, der er omkring dig. Læg mærke til stemninger og kvaliteter i dine interaktioner med folk. Gør det, du skal, men giv tilpas tid og ro til for alvor at lægge mærke til det, der sker.
• Undervejs i dagen kan du med fordel iagttage, hvordan andre reagerer på din moderat større langsomhed. Giver den energi og nærvær i samtalerne? Eller er der nogen, der bliver ubekvemme og mistænksomme? Overvej, hvad det siger om dine relationer og om arbejdspladsens fællesskab.
• Ikke mindst bør du dog bruge lejligheden til at mærke dig den dialog, du fører med dig selv. Når du er mere langsom, hvor føler du, at du svigter? Er der idealer, du er mindre tro mod ved at være lidt langsommere? Hvad betyder de idealer for dig? Er der omvendt tidspunkter, hvor du føler, at du er mere tro mod dine værdier? Og hvad er så det for nogle?

Går øvelsen, som jeg håber, vil den give et indblik i hvilke idealer og forventninger, der knytter sig til en travl lederrolle. Når du gør dig moderat langsommere, afføder det reaktioner fra andre og fra dig selv. Og netop disse reaktioner kan vise værdier og muligheder. Nogle værdier slår fra sig, når du gør dig langsommere (eksempelvis: ”du svigter, lader medarbejdere i stikken”). Andre får plads til at vise sig (eksempelvis forundring). Nogle fylder måske for meget. Andre for lidt. Nøglen til at opdage det er at bringe sig i et iagttagende forhold til andres respons og dine egne selvkritiske stemmer.

Der er ikke brug for at bryde ud. Du kan studere det hele indefra. Ved at gå på feltarbejde i din egen praksis.

Må du få en skøn start på sensommerens arbejdsprogram. Med en god portion mod og farve i kinderne.