Da luftfarten opstod, tog vi begreberne fra en ældre transportform, skibsfarten, med os, og det kom til at hedde ”luft-havn”, ”luft-kaptajn” og ”boarding”. Flyet var det nye skib. Og på den måde er nutidens rejseformer begrebsligt forankret i fortidens rejseformer. Det nye tegnes i billedet af det gamle.

Et andet eksempel er sporbredden på jernbaner. Det meste af verden holder sig i dag til standarden for normalspor på præcis 1.435 millimeter. Denne bredde blev fastsat i 1825 i forbindelse med etableringen af verdens første offentlige jernbane, på baggrund af standardbredden mellem hestevognenes hjul. Den standard kan yderligere føres tilbage til romertidens stridsvogne, og den menes at være fastlagt ud fra bredden af hestenes bagdele. Da trafikken flyttede over på skinner og bag et lokomotiv, tog man simpelthen samme hjulafstand med – uagtet at hestebagdeles bredde synes temmelig irrelevant for jernbaner.

I det moderne arbejdsliv står vi i en sammenlignelig situation, hvor vi risikerer at lade fortidens standarder begrænse os og definere fremtiden. Det er sket før.

I landbrugssamfundet fulgte hverdagen solens gang over himlen. Da industrisamfundets fabrikker overtog en del af arbejdskraften, tog vi mønstret fra landbrugssamfundet med: Mødetiden var klokken 7 eller 8, og efter 10-12 timers hårdt arbejde kunne man gå hjem til velfortjent hvile velvidende, at der er sammenhæng mellem tid og udbytte, som på markerne.

Men i dag er det primært vidensarbejde, der beskæftiger folk i vores del af verden. Alligevel er mange af os låst i en fast 40-timers arbejdsuge, der typisk ligger mellem 8 og 17. Vanens magt dikterer arbejdslivet. En nylig undersøgelse viste ellers, at 77 procent af danske arbejdstagere gerne vil møde på et andet tidspunkt, end de gør. Men alligevel er det meget få organisationer, der gør noget ved det. De hænger fast.

Firedages arbejdsuge

I flere lande, blandt andre Japan, Spanien og Island, er man i gang med at undersøge mulighederne for at reducere arbejdstiden eller ligefrem indføre en firedages arbejdsuge. På Island er der for nyligt udført et studie, som undersøgte effekten af at gå ned i arbejdstid, og konklusionen var klar: En reduktion af arbejdsugen med fem eller seks timer øger både trivsel og produktivitet.

En firedages arbejdsuge har mange stolte fortalere og er for nyligt præsenteret i Harvard Business Review. Tiden er måske inde til at vurdere, om nogle af vores forestillinger om arbejdslivet skal gentænkes og omformes til videnssamfundet og nutiden. I stedet for at videreføre normer og vaner fra fortidens standarder kan man måske forsøge at indrette arbejdslivet, så det passer til livet i dag og i fremtiden.

Det er ikke et spørgsmål om rigtigt eller forkert, men det er forkert, hvis vi ikke tager stilling til det

Kristian Scharling
Iværksætter og indehaver af Somera

Her er det, at du skal vise dit værd og dit mod som nomadeleder. Hvis du skal designe jeres organisation og jeres måde at arbejde på uden hensyntagen til det, der var ”normalen” i forrige århundrede, hvad ville du så gøre?

Tør du udfordre de fasttømrede normer og vaner for arbejdslivet? Er det overhovedet smartest for jeres organisation, at alle ansatte arbejder præcis 37 timer om ugen? Og hvad med de fysiske rammer og normer … Hvem har for eksempel bestemt, at man skal sidde på et kontor, ved et skrivebord, og at man skal organiseres på en bestemt måde for at arbejde bedst muligt? Er du klar til at ryste posen?

Vi har tidligere her i ugebrevet gjort os til fortalere for, at nomadelederen er fremtidens leder. Virkeligheden er i konstant forandring. Det kaldes også VUCA, som står for Volalitily, Uncertainty, Complexity og Ambiguity, og betegnelsen blev oprindeligt brugt af det amerikanske militær som en beskrivelse af verden efter den kolde krig, hvor de gamle fjendebilleder var forældede. Det er en virkelighed, der kræver årvågenhed, omstillingsparathed, fleksibilitet og en stor portion mod at navigere i. Derfor skal vi som ledere finde det stabile i det fleksible og se bevægelsen som tryggere end stilstand – altså bedrive nomadeledelse. Det lyder nemt, men det kan være svært i praksis, for vanens magt er stor, og det er bekvemt at holde fast i de gamle standarder.

25 timers arbejde i Somera

I forbindelse med research til vores nye bog om nomadeledelse var vi så heldige at mødes med Kristian Scharling, direktør for og ejer af marketingbureauet Somera. Han har om nogen rystet posen. Ifølge ham selv var det sandhedens øjeblik, da det gik op for ham, at selvom alle løb så stærkt, de kunne, var virksomheden kun lige break-even. Det fik ham til at tænke:

”Der er et eller andet, vi gør grueligt galt. Der er et eller andet i måden, vi griber det an på, som er helt forkert,” fortæller Kristian Scharling.

I dag arbejder de ansatte hos Somera maksimum 25 timer om ugen. Også andre forhold har brudt med de gamle vaner: Alt arbejde foregår remote. Projekterne styres uden projektledere. Og alligevel har virksomheden aldrig tjent flere penge.

En del af forklaringen er ifølge Kristian Scharling, at man ikke kan arbejde produktivt, kreativt og videnstungt ret meget mere end fem-seks timer om dagen. Resten af tiden ender uvægerligt som spildtid.

Det er muligt, du vil afvise det som et sammentræf af omstændigheder. Men vi håber, du alligevel vil benytte lejligheden til at genoverveje, hvordan I har organiseret jer, og måske endda gøre noget ved det. Hvor meget magt har vanerne egentlig i din organisation?

Fem råd baseret på Someras erfaringer:

1. Sæt nu bare folk fri. Giv slip på dit indgroede billede af, hvordan ”man” arbejder, og stol på, at de ansatte godt kan finde ud af det selv og med hinanden. Lad være med at være en del af alle dialoger. Det er faktisk bedst, hvis du ikke er det.
2. Remote work er ikke det samme som hjemmearbejde. Dine medarbejdere kan sagtens få adgang til co-working-space tæt på dér, hvor de bor. Vær fleksibel i forhold til ønsker om at flytte, så du kan holde på gode folk, når deres liv ændrer sig.
3. Lad være med at tro, at det er problemfrit at have et kontor, en klassisk hierarkisk organisation og faste arbejdstider. Pludselig er der også nødt til at være nogen, der holder styr på, om der er kaffe, om der er ryddet op, og om opvaskemaskinen virker.
4. Sørg for, at så meget som muligt kan foregå asynkront. Somera holder for eksempel en “daily stand-up” ved, at alle sender en status-besked på Slack, når de starter arbejdsdagen. Så er alle informeret, men de er ikke afhængige af at være mødt ind på samme tidspunkt.
5. Sammenhold skabes af fairness, transparens og fælles ansvar. Når der er flere på projekterne på kryds og tværs, så snakker dine medarbejdere automatisk sammen – uanset om de deler kontor eller ej.

”Vi har alle mulige virksomheder, der prøver at gentænke arbejdsgange, systemer, IT, men vi har aldrig prøvet at gentænke, hvordan vi arbejder, både med hensyn til arbejdstid og lokation. Det er ikke et spørgsmål om rigtigt eller forkert, men det er forkert, hvis vi ikke tager stilling til det,” siger Kristian Scharling. 

Noget af det, vi skal kunne som nomadeledere, er at ændre organisationen, før vi tvinges til det af omstændighederne. Overvej, hvordan du ville bygge en organisation op, hvis du kunne starte helt forfra. Hvis der ikke var nogen, der havde fortalt dig, hvordan sådan en skal se ud. Hvis der var helt ren tavle, hvad så...?

Som nomadeleder skal du finde den rette balance mellem at skabe en agil organisation og samtidig bevare en stabil kerne af værdier, kompetencer og nøglekunder. Jo bedre vi er til at surfe forandringerne som bølger, jo bedre kan vi udnytte de muligheder, som disse forandringer uvægerligt vil medføre.

Det handler om ikke blot at videreføre gamle normer og vaner tankeløst.

Det er nomadelederens udfordring på tærsklen til 2022. God fornøjelse.