Du kan ikke forudsige fremtiden, men du kan forberede dig på den
Forandringerne kommer hurtigere og hurtigere imod os. Verden er mere uforudsigelig end nogensinde. Så hvordan handler vi bedst? En industri af fremtidsforskere, trendanalytikere og scenarieplanlæggere har erstattet fortidens spåkoner og orakler og sat de usikre fremtider i system.
Peter Hesseldahl
Redaktør, digital omstilling- Fremtidsforskning handler om at forberede sig på det uventede.
- Med scenarier kan man stressteste sin strategi og udpege risici og muligheder.
- De danske virksomheder PFA Pension og Brüel & Kjær bruger fremtidsscenarier til at styrke forretningsmodellen.
- Transparens og etik er blandt de væsentligste tendenser i øjeblikket.
Du kan ikke forudsige fremtiden, men du kan forberede dig på den
Oxford-professor: Scenarier stresstester din strategi
Danske virksomheder: Sådan arbejder vi med fremtidsscenarier
Trendspotterne: Sæt fokus på transparens og etik
Scenarie: Da Norden kom under EU's atomparaply
Scenarie: 'Altid ja' - da folkestyret blev folkeligt
Lad os indledningsvis slå én ting fast: Ingen ved, hvad morgendagen bringer.
Men man kan naturligvis gøre sig forestillinger om, hvordan i morgen vil se ud, og derigennem forberede sig på fremtiden som virksomhed, myndighed eller stat.
Med et systematisk blik på alt det usikre kan man skabe en ramme for sine overvejelser om de forskellige strømninger og drivkræfter, man skal navigere i forhold til. Og det kan gøre det nemmere at gribe mulighederne og undgå faldgruberne på vejen fremad.
Mandag Morgen sætter i denne uge fokus på brugen af scenarier og fremtidsforskning i virksomheder og hos myndigheder. Det er et område, som for nogle fremstår mere som varm luft og underholdende fantasier end noget, der for alvor kan omsættes til handling. For andre er scenarier og lignende fremtidsforskning derimod et vigtigt redskab til, at de kan se sig selv i spejlet og mærke efter, om den valgte strategi nu også tager højde for alle eventualiteter.
Det afgørende er derfor, at man forstår, hvordan scenarier og fremtidsforskning kan og bør bruges. For som Peter Plougmann, selvstændig konsulent og tidligere direktør i Deloitte Consulting, konstaterer, så kan enhver jo kalde sig fremtidsforsker:
”Scenariemetoderne og fremtidsforskningen er ikke stringent og empirisk baseret som naturvidenskabelig forskning. På den anden side er der efterhånden et gennemgående sæt af metoder og et stort materiale af cases og mange års erfaring fra store spillere som RAND Corporation, det amerikanske militær og Shell, som man kan lære fra”, siger Peter Plougmann.
Et sprog til det uforudsigelige
Hollandske Gert Jan Kramer, der i mere end 20 år har arbejdet med scenarier for olie- og energigiganten Shell, indtil han for nylig blev professor i vedvarende energi ved Utrechts Universitet, gør sig heller ikke nogen illusioner om fagets karakter.
”I bund og grund opfinder vi historier. Vi bruger de bedste eksperter, vi kan finde, men i f.eks. Shell er målet for gode scenarier ikke, at de kan give præcise forudsigelser, men at de beskriver situationer, der får folk til at stille de rette spørgsmål. Man kan lave detaljerede fremskrivninger og databaserede simulationer på kort sigt, men når man skal overveje en situation bare et par år ude i fremtiden, giver den slags ikke mening. Her er det mere frugtbart at anvende forskellige scenarier,” siger han.
Amerikanske Peter Schwartz, tidligere medstifter og direktør for Global Business Network, som i mange år var verdensledende inden for fremtidsforskningen, har kaldt arbejdet med scenarier for en ’prøve’.
Lidt ligesom skuespillere, der under det indledende arbejde med et teaterstykke leger eller øver sig frem til essensen af deres karakter, øver man sig med scenarier på at finde sin rolle i flere mulige fortællinger.
Vil vi f.eks. komme til at mangle arbejdskraft i det aldrende samfund, eller bliver vi arbejdsløse, fordi robotterne overtager vores job? Vil store dele af den by, vi bor i, stå permanent under vand om nogle årtier, eller går det slet ikke så galt med klimaforandringerne?
Ingen af de scenarier er helt usandsynlige. Og dermed gør de det tydeligt for en virksomhed eller en myndighed, at de må være forberedt på et meget bredt spænd af mulige udviklinger, når de skal udforme deres næste strategi.
Også et ledelsesværktøj
Et af fyrtårnene inden for fremtidsforskning er energiselskabet Shells scenariedivision, som gennem de seneste 40 år har brugt scenarier som en integreret del af deres strategiproces.
”Scenarier skal teste de antagelser, der ligger til grund for vores handlinger i dag. Hvis den strategi, man arbejder ud fra, ser ud til at klare sig godt i alle scenarier, er den formentlig robust. Men hvis strategien passer rigtig godt i ét scenarie, men meget dårligt i et andet, så må man hellere kigge nøje efter signaler, der viser, hvilket scenarie udviklingen går imod,” siger Gert Jan Kramer.
Efter hans mening er en af de vigtigste gevinster ved arbejdet med scenarier, at det skaber en fælles forståelse og en større opmærksomhed internt i en virksomhed om de strategiske udfordringer, man står over for.
”De korte navne, vi giver de forskellige scenarier, som f.eks. Oceans eller Mountains, bliver en del af det interne sprog. Det er en nem måde at henvise til forskellige sæt af betingelser, som vi må forholde os til som virksomhed. Når man skriver indstillinger til bestyrelsen om vigtige beslutninger, refererer man typisk til scenarierne,” siger han.
I Shell udarbejdes der med to-tre års mellemrum et nyt sæt af scenarier, og det er en vigtig del af scenariedivisionens arbejde at flyve til Shells divisioner rundt om i verden for at præsentere scenarierne og gennemføre workshops, der tester afdelingens strategi. I de første årtier var scenarierne udelukkende et internt og fortroligt arbejdsredskab, men i dag lægger Shell antagelserne ud på deres website, hvor enhver kan læse med. Desuden inviterer Shell i stigende grad samarbejdspartnere, myndigheder og ngo’er med i scenarieprocessen.
”Scenarierne er i høj grad også blevet et værktøj til at engagere eksterne stakeholders i diskussioner om, hvordan verden ser ud, og hvordan vi kan hjælpe hinanden. Det er blevet meget mere transparent, men det betyder også, at man er blevet lidt mere forsigtig med at lave scenarier, der er virkelig udfordrende, fordi man ved, at det måske vil virke kontroversielt, hvis andre ser, at Shell har de overvejelser,” siger Gert Jan Kramer.
2x2-matrixen er alle scenariers moder. I grove træk handler det om at udvælge de to væsentligste usikkerheder for den problemstilling, man vil undersøge.
Hvis man eksempelvis forsøger at forstå vilkårene i sundhedssektoren om ti år, kunne man vælge forholdet mellem privat og offentlig betaling som den ene akse og forholdet mellem vægten på forebyggelse og behandling som den anden. De to akser skaber fire kvadranter, der udgør fire situationer med forskellige udfald og spilleregler.
For et sygehus, en læge eller en leverandør af sundhedsudstyr vil kompetencebehovet eller forretningsmodellen være markant andeledes i en situation, hvor folk i højere grad selv betaler, og hvor man fokuserer på forebyggelse, end en situation præget af offentlige ydelser, der fokuserer på behandling af sygdomme snarere end forebyggelse.
I løbet af scenarieprocessen beskriver deltagerne forholdene i hver af de 4 situationer – dvs. de fire scenarier. Hvert scenarie får en titel, hvorefter man skaber fortællinger og ’møblerer’ scenarierne med personer, grej og hændelser, der kan vise logikken i situationen. Hvilke sygdomme er de mest almindelige, hvad bruges der flest penge på, hvordan foregår et patientforløb, hvilke parter er inddraget, osv.
I hvert af de fire scenarier er det dernæst oplagt at lave en såkaldt SWOT-analyse og gennemgå, hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler der kommer i spil i de forskellige situationer. Målet er at vurdere, om den strategi og forretningsmodel, man i øjeblikket arbejder ud fra, har svagheder i nogle af scenarierne – eller om der er muligheder, man ikke før havde tænkt på.
Derefter kan man tilpasse sin strategi, så man er bedre forberedt, hvis udviklingen skulle gå i retning af et ’ubehageligt’ scenarie. Eller så man mere bevidst kan arbejde på at fremme det scenarie, hvor man er bedst stillet.
Kilde: Peter Schwartz: ‘The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World’.
Farligt at tænke lineært
Peter Schwartz kalder fremtiden for kegleformet, forstået på den måde at den breder sig foran os som et felt af muligheder. Jo længere frem man kigger, desto større kan udsvingene nå at blive.
Om 10 år kan EU være faldet fra hinanden, om 20 år kan Danmark være blevet oversvømmet af klimaflygtninge, og om 30 år kan det være slut med fossile brændsler. Men ser man f.eks. 100 år frem, kan vi til den tid være helt forandret som art: halv natur, halv teknologi, eller via genmanipulation halvt virtuelle, halvt fysiske, og måske splittet op i forskellige racer med vidt forskellige evner og egenskaber. Hvem ved?
En af udfordringerne ved fremtidsforskning er, at tingene ikke udvikler sig jævnt og lineært. Se tekstboks. Der er pludselige ryk og eksponentielle kurver, tipping points, feedback-loop, tilfældigheder, uventede kollapser og selvorganiserende systemer.
Sommetider skal der blot en lille begivenhed til for at udløse et kæmpe skred, som da mordet på ærkehertug Franz Ferdinand i 1914 førte til udbruddet af første verdenskrig. Og nogle gange er det de tyndest tænkelige marginaler, der bliver skelsættende, som da 1.704 stemmer i staten Florida sikrede George W. Bush præsidentposten foran konkurrenten Al Gore i 2000. Og sommetider kommer forandringen som et lyn fra en klar himmel og ændrer verdensordenen for bestandig, som det var tilfældet med angrebet på World Trade Center i 2001.
Som den canadiske forfatter Malcolm Gladwell har beskrevet det, når vi jævnligt til tipping points, hvilket indtræffer, når en teknologi er blevet netop så moden og udbredt, at alle pludselig anskaffer den.
En dag har så mange fået betalingskort eller mobiltelefon, at det er det nye normale, og derfor er de, der ikke har eller vil bruge teknologien, nødt til at hoppe med på vognen, hvis de ikke vil hægtes helt af.
Sådan var det med GPS og Facebook, og sådan vil det formentlig være med selvkørende biler, genterapi og augmented reality.
Den amerikanske opfinder og stifter af Singularity University, Ray Kurzweil, er kendt for sin ’law of accelerating returns’, som forudsiger, at de teknologier, som vil præge fremtiden, udvikler sig eksponentielt, dvs. hurtigere og hurtigere.
Et af de mest kendte eksempler er en anden ’lov’, Moores lov, som observerer, at kapaciteten på mikrochips fordobles hver 18. måned, hvilket gør computere tilsvarende hurtigere, billigere og lettere. Sådan har det været siden de allerførste computere, og selv om der er tegn på, at væksten i kapaciteten aftager lidt, er der en almindelig forventning om, at vi vil se jævnlige fordoblinger af computerkraften mange år endnu.
I princippet betyder det, at hvis man i dag udarbejder scenarier for 2030, bør man i stort set dem alle tage højde for, at computere til den tid har været igennem 6 fordoblinger og derfor er 64 gange hurtigere end i dag. Det er åbenlyst, at en sådan udvikling vil have stor indflydelse på, hvad ting vil koste, og hvad der til den tid kan lade sig gøre.
Men som Kurzweil også påpeger, forløber udviklingen inden for bioteknologi – f.eks. afkodning eller syntetisering af dna – endda hurtigere end Moores lov. Også solcellers ydelse, fremskridt inden for nanoteknologi og kortlægningen af den menneskelige hjerne følger den karakteristiske eksponentielle kurve. En bivirkning ved teknologiens eksponentielle udvikling er, at den menneskelige forestillingsevne, som har det med at tænke mere lineært, ofte har svært ved at følge med. Se figur 1.
Eksponentiel vækst kan naturligvis ikke fortsætte i det uendelige. På et tidspunkt flader vækstkurverne ud, og udviklingen stagnerer. Men i vækstfasen kan en teknologi nå at ændre verden radikalt på meget kort tid; tænk blot på udbredelsen af internettet eller af smartphones.
Kilde: Business Insider
