Oxford-professor: Scenarier stresstester din strategi
Fremtidsscenarier handler ikke om at forudsige fremtiden. Det handler først og fremmest om at få skabt en platform for det strategiske arbejde, forklarer Rafael Ramirez, leder af Oxford Scenario Programme.
Peter Hesseldahl
Redaktør, digital omstilling- Fremtidsforskning handler om at forberede sig på det uventede.
- Med scenarier kan man stressteste sin strategi og udpege risici og muligheder.
- De danske virksomheder PFA Pension og Brüel & Kjær bruger fremtidsscenarier til at styrke forretningsmodellen.
- Transparens og etik er blandt de væsentligste tendenser i øjeblikket.
Du kan ikke forudsige fremtiden, men du kan forberede dig på den
Oxford-professor: Scenarier stresstester din strategi
Danske virksomheder: Sådan arbejder vi med fremtidsscenarier
Trendspotterne: Sæt fokus på transparens og etik
Scenarie: Da Norden kom under EU's atomparaply
Scenarie: 'Altid ja' - da folkestyret blev folkeligt
Scenarier er fortællinger om, hvordan forholdene kunne tænkes at blive i fremtiden. Og ikke andet.
Det kan lyde banalt, men det er en vigtig pointe for Rafael Ramírez, professor ved Saïd Business School ved Oxford University og leder af Oxford Scenarios Programme. Gennem et par årtier har han været en af de vigtigste akademikere inden for fremtidsstudier.
”Formålet med scenarier er meget specifikt ikke at forudsige fremtiden, tværtimod. Man bruger scenarier til at forberede sig på, at der vil ske noget uventet,” forklarer han til Mandag Morgen.
Typisk arbejder man med 3-4 meget forskellige scenarier samtidig, netop for at illustrere at udviklingen kan føre til vidt forskellige situationer.
”En virksomhed eller organisation kan bruge scenarier til at stille spørgsmål til deres strategi: Hvad nu hvis …? Hvad gør vi, hvis tingene ikke udvikler sig, som vi forventer? Det er ikke et mål for kvaliteten af scenarier, at de viser sig at ramme rigtigt. Det vigtige er, at de kan udfordre en organisations tænkning på de punkter, der er afgørende,” siger Ramírez.
Scenarier er særlig brugbare, når man skal forholde sig til situationer, som Rafael Ramírez sammenfatter i forkortelsen TUNA: Turbulent-Uncertain-Novel-Ambiguous.
Det er forhold, man møder i brancher, der udvikler sig hurtigt, i industrier, der står over for store udfordringer, eller i byer og lande, der går igennem hastige forandringer.
”Mange lægger en strategi og håber på det bedste. Men det er uforsvarligt at lave en strategi for den type yderst usikre fremtider uden også at gennemtænke, hvilke alternative fremtider den strategi skal fungere i,” siger Ramírez.
En vindtunnel for strategier
Rafael Ramírez kalder scenarier for ”en vindtunnel for strategier”:
”Når flyfabrikanter skal teste en ny model, bruger de en vindtunnel til at opdage, hvor der opstår turbolens, hvis man kommer ud i det værste stormvejr, man kunne tænke sig. På samme måde kan man bruge scenarier til at undersøge, om den strategi, man arbejder med, er robust i forskellige situationer og under meget forskellige forhold. Ved at gennemtænke konsekvenserne kan man bedre forstå sine svagheder og styrker, og hvordan man kan forbedre strategien,” siger Ramírez.
Leder af Oxford Scenarios Programme ved Saïd Business School, som to gange årligt udbyder et ugelangt kursus i scenariemetoder rettet mod ledere.
Desuden er han ansvarlig for Oxford Futures Forum, en workshop for verdens førende udviklere af scenarier, der afholdes hvert tredje år.
Rafael Ramírez har tidligere være tilknyttet Shells Scenario, og han har været formand for Council on Strategic Foresight i World Economic Forum.
De fleste møder scenarier som færdige fremtidshistorier, der med lidt held kan gøre en rapport mere inspirerende at læse. Men for Rafael Ramírez er det ikke de endelige scenarier, der er værdifulde, men derimod det, deltagerne oplever i løbet af den proces, der fører frem til scenarierne.
”Man kan kalde scenariemetoden the art of strategic conversation,” siger Ramírez.
”Det er en metode, der kan bruges til at forbedre den samtale, man har om fremtiden, fordi man igennem processen får deltagernes forskellige antagelser og forventninger frem på bordet, så man kan udfordre og lære af hinanden.
Scenarieprocessen starter med at de personer i organisationen, som bliver påvirket af strategien, og som skal føre den ud i livet, overvejer og diskuterer, hvilke tendenser og usikkerheder man mener er de væsentligste i de kommende år.
Scenariearbejdet vil typisk være en del af en organisations strategiproces. Det specielle ved scenarierne er imidlertid, at de i første omgang ikke skal passe sammen med strategien. Det er netop formålet med scenarierne, at de skal udfordre og modsige strategien og de antagelser, man plejer at have om, hvilken vej udviklingen går.
”Det er en måde at finde et fælles sprog og en fælles forståelse for det, der kan komme,” siger Rafael Ramírez.
En begivenhed, der har givet anledning til masser af scenariearbejde, er briternes farvel til EU. Især den britiske finansielle sektor har travlt med at overveje, om de skal rykke hovedkontor fra London til Frankfurt som følge af Brexit. Men også bilfabrikker som BMW og Honda har været igennem overvejelser omkring, hvor de skal opføre deres næste fabrikker.
”Selv om deres strategi antager, at der forhåbentlig fortsat vil være frihandel, er de nødt til at være forberedte på, at det kan blive et hårdt brexit,” siger Rafael Ramírez.
Han nævner også udviklingen i Arktis, flygtningestrømmene over Middelhavet, klimaforandringerne og det aldrende samfund som eksempler på problemstillinger, hvor regeringer og organisationer har brugt scenarier til at gennemtænke de mulige, men meget forskellige, udfald.
