Af Hal Gregersen
Administrerende direktør for MIT Leadership Center

Man siger, at definitionen på sindssyge er at gøre det samme igen og igen og forvente et andet resultat.

Det samme kan siges om spørgsmål: Hvis du bliver ved med at stille den samme slags spørgsmål, er det vanvittigt at tro, at du får en anden slags svar.

Hvis du ønsker markant bedre svar, så er nøglen at stille bedre spørgsmål.

Den simple sætning rummer en hel karrieres forskning, undervisning og rådgivningsarbejde. Ingen protesterer, når de hører det – hvem kan afvise værdien af fremragende omformuleringer?

Men samtidig er udsagnet sjældent nok i sig selv. De fleste mennesker vil gerne have præsenteret fem vanebrydende spørgsmål, de kan stille.

Desværre kan det ikke lade sig gøre. Men det er derimod muligt at skabe nogle omstændigheder, der gør, at de rigtige spørgsmål dukker op. Til det formål er her nogle klare, konkrete og målbare skridt, som enhver leder – og enhver anden for den sags skyld – kan tage for at nå frem til de vanebrydende spørgsmål, som vi alle søger.

1. Forstå, hvilke spørgsmål der stimulerer kreativ tænkning

Der findes masser af spørgsmål, man kan stille. Men kun de bedste nedbryder barriererne for kreativ tænkning og kanaliserer energi ad nye og mere produktive veje. Et spørgsmål, der gør det, har fem kendetegn. Det sætter problemet i en ny ramme. Det pirrer fantasien. Det indbyder til, at andre tænker med. Det giver rum til forskellige svar. Og det er ikke aggressivt – det er ikke stillet for at genere, ydmyge eller udøve magt over den anden part.     

En direktør, jeg kender, ved udmærket, at hans position kan stå i vejen for ærlige tilbagemeldinger, der kan udfordre hans syn på tingene. I stedet for at møde sine mellemledere med noget a la ”Konkurrent X er kommet os i forkøbet med det her træk. Hvordan kunne vi lade det ske?” får han mere nyttige input via spørgsmål som ”Hvad bokser du med, og hvordan kan jeg hjælpe?” Han spørger kunder og underleverandører: ”Hvis I var i mine sko, hvad ville I så gøre anderledes i forhold til det, vi gør i dag?” 

Overvej engang, hvordan disse spørgsmål ændrer hele ligningen. Folk har ikke paraderne oppe på forhånd. Problemet er ikke allerede lagt fast. Spørgsmålene er åbne, og svarene kan være opfindsomme – frem for at man fortæller chefen det, han ønsker at høre.

Hvis du gerne vil gøre dette første punkt til noget, der kan måles, kan du jo gøre sådan her: Begynd at notere i din dagbog, hvor mange spørgsmål du har stillet, som lever op til de fem kriterier. 

2. Gør det til en vane at stille spørgsmål

Mange chefer er simpelthen ikke vant til at stille spørgsmål; de er vant til at komme med svarene. I de tidlige faser af processen med at opbygge din spørgeevne, kan det være en hjælp at lægge ud med at kopiere andre menneskers spørgsmål. Det er ligesom at øve skalaer. Når man har fod på skalaerne, kan man begynde at improvisere.

Det er ikke en dårlig ide at følge de spørgsmål, som ledelsesfilosoffen Peter Drucker stiller for at kickstarte strategisk tænkning: “Hvilke forandringer er sket for nylig, som ikke passer med ’almen viden’?”

Et andet eksempel: En leder i en forbrugsvarevirksomhed spørger hele tiden: “Hvad kan vi ellers gøre for at glæde kunden, når de er ved at købe en vare? Og hvad derudover for at glæde dem, når de skal til at forbruge varen?”

Bemærk igen, hvad det gør. Selvfølgelig kunne direktøren hele tiden gentage, at virksomheden ønsker at gøre kunderne tilfredse. Men ved at spørge på den måde, bliver det en vane at tænke i spørgsmål. Og det fører til gengæld til daglig refleksion over stort og småt, og til en organisation, der bliver ved med at fremme sine konkurrencefordele.

3. Stimulér vanen ved selv at finde på nye spørgsmål

Lad det ikke blive ved kopispørgsmålene, ligegyldigt hvor godt du synes, de dækker alle situationer. Så bliver de blot endnu en fast rutine, der underbygger eksisterende antagelser, hvis du og andre bliver for vant til dem. Dit mål er at finde på nye og bedre spørgsmål for ikke at bremse dit spørgeforløb, når du rammer et niveau, hvor du kan spille skalaer uden fejl.

I stedet for skal du hver dag notere noget fra dine omgivelser, som vækker din nysgerrighed, og som sandsynligvis er tegn på, at der er forandring under opsejling. Hold igen med at kommentere det – eller, hvis det er din vane, at tweete om det – og brug i stedet et øjeblik på at formulere det spørgsmål, det rejser.

Del så de mest fængslende af spørgsmålene med en anden. Dvæl ved det et øjeblik. I en vis forstand er det her det samme som at gentage en styrkeøvelse – du træner din spørgemuskel, så den er stærk nok, når situationen kræver det. Men det er mere end det, for der er en chance for, at det vil være en af de mange tilsyneladende små spørgsmål, der fører til dit næste store gennembrud.

Lad mig give et velkendt eksempel. Blake Mycoskie var i Argentina, da han efter eget udsagn lagde mærke til en masse børn, der løb barfodede rundt. Det var ikke nødvendigt for ham at spørge, hvorfor de ikke havde sko på – de var tydeligvis fattige – men her er det spørgsmål, der strejfede ham: Er der en bæredygtig måde at sørge for sko til børn uden at være afhængig af donationer? Og således lancerede han den sociale virksomhed Toms og dens berømte ’one-for-one’ forretningsmodel.

4. Svar med en kunstpause

Når nogen kommer til dig med et problem, så kom ikke straks med svaret. Det er mere vanskeligt, end det lyder, for du har sandsynligvis for længe siden internaliseret en følelse af, at du er chefen, fordi du er beslutningsdygtig og har en sund dømmekraft – med andre ord, så har du de bedste svar.

Gør det i stedet til en vane at svare med et spørgsmål – helst et, der omformulerer problemet, men i hvert fald et, der bringer flere af din kollegas tanker om sagen i spil. Her mener jeg ikke den nemme udvej som “Ok, men hvad synes DU, vi skal gøre?” Hjælp personen til at gennemtænke, hvordan beslutningen bør træffes, med spørgsmål som: “Hvad optimerer vi til?” “Hvad er det vigtigste for os at opnå med den retning, vi nu tager?” Eller “Hvad er det, der gør den her beslutning så svær? Har vi haft et lignende problem tidligere?”   

Udbyttet kommer på to måder. Du lærer kollegaen, at pausen har værdi i forhold til at få spørgsmålet stillet rigtigt, før man skynder sig til svaret. Og ni ud af ti gange ender du med et bedre svar end det, der ville have være et skud fra hoften.

5. Brainstorm på spørgsmål

Den her ide er så simpel og kræver en øvelse, der kan udføres så hurtigt, at det hver gang overrasker mig, hvor effektiv den er. Når du og dine kollegaer står i stampe, eller I har følelsen af, at der er en indsigt, I ikke kan nå frem til, i relation til et problem eller en mulighed, så stop op, og brug fire minutter på at finde på spørgsmål til det.

Brug ikke tid på at besvare spørgsmålene eller på at forklare, hvorfor du har stillet et bestemt spørgsmål. Ligesom under brainstorming skal man gå efter et højt antal og lade være med at redigere undervejs. Se, om du ikke kan komme på mindst 15-20.

80 procent af gangene har jeg erfaret, at øvelsen blotlægger nye indgangsvinkler til et problem, og den giver næsten altid folk energi til at fortsætte med fornyet engagement.

Her er et eksempel fra et innovationsteam hos en dagligvareleverandør. Vi kæmpede med at finde på et nyt koncept at afprøve og forsøgte os med en af de her spørgsmålsbyger. Det begyndte med “Hvad nu, hvis vi lancerede et modsvar til [en konkurrents produkt] og gjorde det bedre?” Men snart nåede vi frem til: ”Er vi fanget i at forudsætte en bestemt prisklasse? Hvad, hvis en forbruger er villig til at give ti gange mere? Hvad kunne vi så levere, som ville være så værdifuldt for dem?” Bingo – teamet koncentrerede sig om det spørgsmål, der havde mest kød på, og begyndte at komme med flere spændende ideer.

6. Beløn dine spørgere

Endelig skal du holde øje med, hvordan du svarer, når nogen i lokalet stiller et spørgsmål, der udfordrer din tilgang til problemet, eller føles som om at det kan afspore en næsten vedtaget løsningsstrategi.

Jeg hørte engang fra toplederne i en virksomhed, at chefen altid overraskede sit ledelsesteam ved at være lydhør over for selv de skøreste ideer. Når andre i lokalet rystede på hovedet og hastede videre, så var det ham, der sagde: “Vent, sig lidt mere ...“ for at finde ind til de elementer af den flyvske fantasi, der kunne fungere.

Hvis der er et overordnet tema her, så er det, at chefer skal genoverveje, hvad deres primære opgave er. De er der ikke for at komme med dagens bedste svar og heller ikke blot for at få deres medarbejdere til at komme med dem. Deres opgave er at opbygge virksomhedens evne til konstant innovation.

Deres forretnings fremtid – og deres egen karrierevej – afhænger af, hvor fast besluttede de er på at stille bedre spørgsmål.  

Hal Gregersen er administrerende direktør for MIT Leadership Center, seniorforelæser på MIT Sloan School of Management og forfatter til ’Questions Are the Answer’. Han kan kontaktes via [email protected].

Bragt i Wall Street Journal 9. maj 2019. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.