Innovation står højere på dagsordenen i både private virksomheden, offentlige organisationer og hos politikerne end nogensinde før. Regeringen har nedsat et disruptionråd, som fra helikopterperspektiv skal undersøge, hvordan Danmark og danskere bliver bedre til at udvikle nye produkter og ydelser, som kan sikre fremtidens vækst og velstand.

Længere nede i perspektiv har de fleste virksomheder efterhånden innovationsstrategier, ditto enheder og samarbejder, som skal sikre dem imod disruption og sørge for, at de udvikler de nye produkter, som markedet efterspørger. Dette er vigtige tiltag, men grundlæggende er der fortsat ofte en manglende forståelse af, hvorfor visse værdifulde ideer aldrig bliver realiseret som innovationer i markedet, mens mere middelmådige ideer bliver lanceret og ender som fejlslagne produkter.

Spørgsmålet er derfor, hvordan organisationer og ledere kan sikre, at de bedste ideer bliver realiseret som succesfulde innovationer i markedet?

1. Innovation begynder med den gode ide

Kreativitet er det råstof, som organisationer kan skabe innovation af, men det skal forarbejdes gennem udvikling og udvælgelse af ideer. Broen mellem kreativitet og innovation består altså af konkrete ideer. Kreativitet handler således om at udforme og udvikle nye ideer, som kan indgå i innovationsprocessen.

I de fleste organisationer stopper den traditionelle kreative proces ved det punkt, hvor de originale ideer skal videreudvikles, konkretiseres og tilpasses, så de kan blive kommercialiseret i form af produkter eller ydelser. Ved dette punkt tager organisationers innovationsteam over, som typisk arbejder med strukturerede processer for modning, prototypeudvikling, test mv. frem mod introduktion på markedet.

For mange organisationer består en væsentlig udfordring imidlertid i at strukturere, prioritere og udvælge innovationsprojekter fra den lange liste af ideer. Mange organisationer mangler således en struktureret tilgang og proces til at forbinde resultatet af den kreative proces, dvs. idegenereringen, med den efterfølgende mere strukturerede innovationsproces, der har kommercialisering for øje.

Konsekvensen af den manglende forarbejdning af det kreative råstof er dels, at mange, potentielt gode, ideer aldrig bliver realiseret, fordi innovationsteamet har vanskeligt ved at realisere de radikale ideer. Det skyldes, at mange organisationer mangler eksplicitte mål og KPI’er for radikal innovation, hvilket leder til prioritering af inkrementelle ideer – dvs. det at innovere ud fra kompetencer, der allerede findes i organisationen – som ofte opfylder eksisterende mål og kortsigtede KPI’er. Dels at de ideer, som bliver udvalgt, ikke nødvendigvis er de bedste i relation til at opfylde organisationens langsigtede mål og strategi.

Også her spiller målbarheden og belønningen af kortsigtede ideer en hovedrolle, som betyder, at de fleste ansatte i højere grad motiveres til at vælge ideer, som ligger indenfor deres eksisterende områder og opfylder kortsigtede præstationsmål.

2. Opret et idebibliotek

I de fleste organisationer er det første spørgsmål, der stilles til en ide: Hvad er potentialet for os?

Selv om kommercielt potentiale er vigtigt, er det ofte dræbende for en kreativ proces at blive konfronteret med dette som noget af det første. Særligt fordi spørgsmålet ofte stilles i relation til den nuværende organisation og dennes forretningsmodel. Det betyder, at de mere radikale ideer, som ofte passer dårligt ind i det etablerede, risikerer at blive dømt ude på forhånd, fordi matchet med den nuværende organisation er dårligt, og det kommercielle potentiale på kort sigt er uklart.

Til gengæld er det ofte disse ideer, som på sigt besidder det største potentiale og som, hvis de bliver lanceret af konkurrenter, vil gøre mest ondt på organisationen. I en netop afsluttet undersøgelse blandt mere end 800 erhvervsledere fortæller 54 pct. af lederne med ansvar for udvikling af disruptive innovationer, at de ofte afviser netop ideer med disruptivt potentiale.

Organisationer kan således have gavn af at ændre fokus og i stedet udvikle ideer til et idebibliotek, fremfor udelukkende at have fokus på at udvikle ideer til en aktuel innovationsproces med kommercialisering for øje. Ved dette skifte kan organisationer sikre, at ideer får lov til at leve længere, end hvis de omgående skal evalueres i forhold til deres kommercielle potentiale.

Det giver den fordel, at mere radikale ideer, som ikke nødvendigvis har direkte kommercielt potentiale på kort sigt, stadig får lov at leve videre, blive formuleret og herefter ’opbevaret’, indtil organisationen, forretningsmodellen, markedet eller teknologien er moden nok til, at et klart kommercielt potentiale opstår.

3. Vent med at slå radikale ideer ihjel

Mange organisationer oplever, at det er vanskeligt at dyrke både inkrementel og radikal innovation sideløbende. Fordelen ved at arbejde bevidst med udvælgelse af både inkrementelle og radikale ideer, og særlig fordelingen mellem de to, er, at det gør det muligt at balancere mellem kortsigtede forbedringer af den eksisterende indtjening og langsigtede satsninger på nye indtjeningsområder.

Ved eksplicit at opstille kriterier for udvælgelse fra et idebibliotek til en innovationsproces mod kommercialisering opnår organisationer en bevidstgørelse af, hvordan denne balance ser ud, og får samtidig mulighed for at udvikle incitamenter til at udvælge flere radikale ideer, hvis denne side halter.

Kategorisering af ideer ud fra deres radikalitet, og hvordan de påvirker organisationen, gør det også muligt at vurdere dem i forhold til, hvor parat organisationen og markedet er til at tage en eventuel innovation til sig. Fordelen ved dette er som sagt, at organisationen kan udvælge de ideer, som matcher strategien med en balance mellem inkrementelle ideer med et kort sigte, og de radikale med et langt sigte.

Kategoriseringen af ideernes radikalitet gør det samtidig muligt at udvælge ideer ud fra en vurdering af, hvorvidt de radikale ideer vil resultere i innovationer, som markedet endnu er for umodent til. På den måde kan organisationer øge deres hit rate med processen fra ide til innovation og kommercialisering, hvilket kan være med til at fjerne forestillinger om, at innovationsafdelinger og deres radikale projekter er for risikable og i sidste ende spild af penge.

Implicit i ovenstående tilgang med løbende udvælgelse ud fra et idebibliotek ligger naturligvis, at visse ideer fravælges. For at undgå en ophobning af urealistiske ideer skal der gøres hovedrent i biblioteket fra tid til anden, men det er samtidig værd at gemme på ideer, som ikke nødvendigvis er modne til at bevæge sig igennem innovationsprocessen og blive kommercialiseret på nuværende tidspunkt.

Det gør det oplagt at genbesøge idebiblioteket fra tid til anden og vurdere om de ideer, som ikke virkede attraktive eller realistiske for måske et år siden, kan være det nu som konsekvens af teknologiens, markedets eller organisationens udvikling, eller nye behov hos kunderne.

4. Beslut kriterier for kategorisering og udvælgelse

Organisationer har ofte incitamenter og strukturer, og ikke mindst ansatte med erfaringer og holdninger, som betyder, at de ideer, man udvælger til realisering, ofte er mere inkrementelle og forretningsnære, end dem man fravælger. Man vælger kort sagt at arbejde videre med det, ’man kender’. Kombinationen af manglende incitamenter og enkeltindividers snæversynethed øger risikoen for, at radikale ideer bliver kasseret til fordel for de inkrementelle. Der sker ofte det, at de radikale ideer i stedet bliver realiseret i andre organisationer, hvilket resulterer i, at organisationen kan blive disruptet.

Blandt de fremtrædende eksempler er selvfølgelig Kodak, som ikke så potentialet i deres egen ide om og teknologi til digital fotografering. I stedet blev den realiseret af konkurrerende organisationer, og Kodak endte som bekendt med at tabe deres førerposition og er i dag blot en skygge af sig selv.

Ved at vurdere, hvor radikal en ide er, og for hvem den dækker et behov, øges sandsynligheden for, at den bliver realiseret. Forståelsen af, hvor radikal en ide er, giver en indikation af, hvad det kræver at realisere den i form af tid og ressourcer. Hvem en ide er radikal for, giver en forståelse af, hvem i organisationen der påvirkes af ideens eventuelle realisering, og hvem der derfor bør inkluderes i innovationsprocessen og på hvilken måde.

I kombination giver disse to indsigter en større chance for at fjerne de interne blokader, som ofte opstår i de dele af en organisation, som vil blive påvirket af radikale innovationer.

Tilgangen med på et tidligt stadie at vurdere, hvor radikale ideer er, vil give ledere en bedre forståelse af, hvilke ideer der står over for en vanskelig rejse mod realisering på grund af virksomhedens incitamenter og strukturer. Samtidig giver det mulighed for at vurdere, hvem de radikale ideer påvirker i organisationen, hvilket gør det muligt for de innovationsansvarlige ledere at tilrettelægge en strategi for, hvem der skal og ikke skal involveres, samt på hvilke tidspunkter og med hvilke mandater.

Den ’beskyttelse’, det giver, er afgørende for at sikre, at radikalt nye ideer bliver til virkelighed gennem innovationsarbejdet, i stedet for at de på et tidligt stadie bliver kvalt af organisationens business as usual-processer, strukturer, incitamenter eller snæversynethed.

5. Udvikl løbende kriterier for udvælgelse af ideer

Det kommer næppe som nogen overraskelse, at ideer er et afgørende input til succesfuld innovation. Men de fleste organisationer og ledere mangler imidlertid en god forståelse af, hvordan de kan kategorisere og udvælge ideer, så sandsynligheden for succes med innovation stiger, både i den inkrementelle og radikale ende af spekteret. Ovenstående har opridset fordelene ved at arbejde med deciderede idebiblioteker som udgangspunkt for udvælgelse og timing af ideer til innovationsarbejde og kommercialisering.

Blandt de konkrete kriterier og tilgange, som jeg i både mit forsknings- og i mit konsulentarbejde har set succesfulde virksomheder implementere, er:

• Angivelse af en score for, hvor radikal en ide er – både for virksomheden i form af ideens afstand til kerneforretningen, for virksomhedens ansatte og forskellige enheder, samt for markedet. Det kan være en simpel score fra 1 til 5 fra mindst til mest radikal, eller det kan operationaliseres som en rangering af flere ideer, alt efter deres indbyrdes relation.
• Konkrete målsætninger for indholdet af og kilderne til et idebibliotek. Det sikrer en pipeline af ideer til innovation på både kort sigt og lang sigt, som passer til henholdsvis den korte og langsigtede strategi.
• Bevidst differentiering af de krav og rammer, der opstilles til henholdsvis inkrementelle og radikale ideer – one size does not fit all. Hvis ikke man arbejder med forskellige krav til ideerne, risikerer man at dræbe de radikale ideer som følge af krav til kortsigtede mål og indtjening, som typisk kun kan realiseres af inkrementelle ideer.
• Jævnlig genovervejelse af tidligere ideer. Det giver også anledning til oprydning i idebiblioteket, således at de ideer, der ikke længere er relevante, eller aldrig vil kunne opnå et kommercielt potentiale, bliver fjernet.
• Udvikling af målbare og relevante KPI’er som incitament for at udvikle ideer. Det er vigtigt at anerkende værdien af ideer, uanset om de bliver en succes eller ej – men dermed ikke sagt, at succeserne ikke bør belønnes ekstra.