Sommeren synger på sidste vers, og efter halvandet år med hele og delvise lockdowns er de fleste af os ved at være tilbage i rutinerne med at tage på arbejde igen. Deltage i rigtige fysiske møder. Sludre med kollegaer ved kaffeautomaten. Hverdagen indfinder sig i arbejdslivet, og uagtet at andre lande måske rammes af nye coronabølger, har vi i hvert fald for en stund en fælles tro på, at livet i Danmark begynder at ligne en ny normal.

Det er derfor et godt tidspunkt til at stoppe op og gøre boet op. Stil dig selv spørgsmålet: Hvad har det kostet min organisation at sætte strategi og ledelse på pause under coronaen?

Forbered jer, mens der endnu er ro. Så viser I også resten organisationen, at forandringer er som bølger, og at vi må lære at surfe sammen. Corona er bare endnu en bølge i rækken.

Ledelsesopgaver kan overordnet inddeles i drift og udvikling. Men hånden på hjertet: Har disse to opgaver fået lige meget energi og prioritering det sidste halvandet års tid? Hos dig selv, hos dit hold og ude i resten af din organisation? Vi vover den påstand, at rigtig mange ledere har nedprioriteret udvikling og strategi under coronaen.

Det er fuldt ud forståeligt. Det har for mange handlet om overlevelse. Men det er ikke gratis. Hvad har prisen været for jeres organisation? Og hvordan kommer I videre?

Her er tre eksempler fra den virkelige verden, I måske kan genkende hos jer selv. 

Eksempel 1: ”Vi pauser lige visionsarbejdet”

Det var sikkert en god beslutning – i hvert fald da den første coronabølge ramte. Når vi er under ekstremt pres fra alle sider, er vores vigtigste vision reduceret til blot at overleve. Og forhåbentlig har jeres vision vist sig at være levedygtig og relevant – også under corona og i den nye post-corona-normal. Hvis visionen bare fungerer nogenlunde, er det vores anbefaling at vente til bedre tider med hovedet oven vande, før I gør noget ved den.

Til gengæld skal I kigge på den og revurdere visionen, hvis den har vist sig ikke at være meningsgivende længere. Og husk på, at visionsarbejde kan gøres på mange måder. Det behøver hverken være besværligt eller tidskrævende – det kan klares på et par timers gåtur, en aften ved et bål eller gennem en lidt længere proces, I kører online i mindre hold som små nålestiksoperationer. Visionsarbejde handler om ikke bare at lade organisationstoget buldre afsted uden destination. Så når en lockdown har varet tre uger og ikke ser ud til at ændre sig, er det måske tid til at stille jer spørgsmålet: Hvor er verden på vej hen, og hvilken retning vil vi gerne bevæge os? Hvis ikke I kan mødes fysisk, så gør det online.

Eksempel 2: ”Strategieksekveringen skubbes”

Når vi ikke ved, hvor vi skal hen, åbnes døren for fortolkninger, misforståelser og vildveje. Alle jeres ledere, mellemledere og medarbejdere ønsker at gøre deres bedste, så risikoen ved ikke at have en klar strategi er, at vi hver især beslutter, hvor vi synes, organisationen skal hen. Prisen for det er, at vi ofte prioriterer dybt forskelligt fra afdeling til afdeling, fra team til team og fra person til person. Det giver støj, konflikter og skønne, spildte kræfter – og så ender det ofte med at koste på bundlinjen. Vi hører igen og igen medarbejdere og mellemledere sukke efter tydelige pejlemærker at navigere efter.

Husk, at de ikke behøver at være store, forkromede seks måneders strategiprojekter. Bare det, at vi sammen sætter en retning for den korte bane og kommunikerer til hele holdet, gør en forskel. Og det kan sagtens gøres helt eller delvist virtuelt. For det er trods alt nemmere at styre skibet gennem en storm, hvis alle er nogenlunde enige om kursen. Det er ikke gratis at lade en organisation køre derudaf uden en fastlagt strategi i en længere periode, og især mellemlederne betaler en høj pris for den uklare retning.

Eksempel 3: ”Vi udskyder altså ledertræningen”

Fuldt ud berettiget, når I står midt i at skulle sende store dele af organisationen hjem på grund af restriktioner. Lad os lige få hverdagen til at glide bare lidt, før vi sætter os i rundkreds og snakker om autentisk ledelse og den udviklende samtale. Især, hvis der samtidig er en krævende hjemmelogistik for de hjemsendte ledere.

Men … hvad sker der, hvis vi bliver ved med at udskyde? Vi møder mange ledere, som har savnet et prioriteret ledelsesrum til sparring og nye værktøj og samvær med deres lederkolleger – især under corona, som stillede helt nye krav til ledelse. Hvis man for eksempel ikke har erfaring med at lede virtuelt og bliver kastet ud i det fra den ene dag til den anden. Der har været meget trial and error under coronaen, men spørgsmålet, I måske kan stille jer selv, er, om der måske har været for meget, fordi lederne ikke har været klædt ordentligt på? For meget håndholdt ledelse og for mange fejl og startvanskeligheder?             

Mange organisationer har fundet en løsning på lederuddannelse indenfor coronaens rammer. Det kan have været ved at danne små hold, så man hele tiden har været under forsamlingsgrænsen på fem personer, eller ved at ledertræningen har foregået virtuelt, i kortere moduler og med pauser og opgaver undervejs. Prisen for slet ikke at træne og udvikle jeres ledere er høj. Det koster på motivation, sindsro og præstationer – både hos lederne selv og i deres teams. Det kan være værd at have i baghovedet til næste lockdown.

Vores intention her er selvfølgelig ikke at spille bagkloge eller at tage modet fra de ledere, der prioriterede drift og satte udviklingen på pause. Vores pointe er, at der kan være rigtig gode grunde til det. Men kun på kort sigt. Og halvandet år med corona – and counting – er ikke længere kort sigt. Så hvis I ikke har trykket play igen, så er det nu. Her er tre gode steder, I kan starte:

1. Vær skarpe på jeres vision og retning. Hvis I tror, strategi er nice-to-have og ikke need-to-have, så griber I opgaven forkert an. Måske har I overdoseret med kroophold og god rødvin og underdoseret involvering af hele organisationen og konkretisering. Test jer selv af: Hvor skarpe er I selv på jeres vision? Er den vækst? Profit? Markedsandele? En bedre verden? Hvad kæmper I for? Lav en quiz og find ud af, om både ledere og medarbejdere kender jeres vision. Og få den så kommunikeret ud til alle.
2. Brug kun pause-knappen kortvarigt. Når vi lukker helt eller delvist ned næste gang, skal I være meget opmærksomme på, om I har pauset al udvikling og kun laver drift. Det kan være jeres indikator for, om ikke I skal trykke play på noget af det hurtigt igen.
3. Lav en coronaplan for alle større udviklingsaktiviteter. Det er meget nemmere at eksekvere på noget, vi har kunnet gennemtænke i ro og mag, end at gøre det midt i en storm. Én af vores kunder havde eksempelvis allerede aftalt med deres mellemledere, at hvis én eller flere af dem skulle i karantæne, kunne vedkommende være med i udviklingsarbejdet på Teams. Der var endda lagt links ind i alle mødeindkaldelser, så vi på forhånd havde gjort det klart, at træningen blev gennemført lige meget hvad. Det giver ro for alle.

Vi indledte med at sige, at den nye normaltilstand er tilbage – i hvert fald for en stund. Men den nye normaltilstand indeholder også hyppige forandringer, hybridt arbejde og en vekslen mellem åbent og lukket samfund, når vinteren kommer. Mist ikke modet, men træk vejret dybt og forbered jer, mens der endnu er ro. Så viser I også resten organisationen, at forandringer er som bølger, og at vi må lære at surfe sammen. Corona er bare endnu en bølge i rækken.