Fysisk er der ikke langt fra Finansministeriet til Nykredits direktionsgang på Kalvebod Brygge i København. Afstanden er noget større, når der handler om at være topleder i de to organisationer.

David Hellemann har prøvet begge dele. Fra 2010 til 2014 var han departementschef i Finansministeriet. I dag er han økonomi- og driftsdirektør i Nykredit.

”Min karriere har været superspændende, alsidig og uplanlagt. Man kan ikke karriereplanlægge det, jeg har haft mulighed for. Der har været noget flid, noget held og noget tilfældighed, når jeg har fået forskellige muligheder for at arbejde i spændende virksomheder,” siger David Hellemann.

”Det er sindssygt spændende at være departementschef i Finansministeriet, hvis man interesserer sig for samfundet og politik, som jeg gør. Men det er også meget, meget opslidende, vel det mest opslidende job, jeg har haft og nogensinde kommer til at have, for det vil jeg aldrig nogensinde udsætte mig selv for igen,” fortæller Hellemann, der som medlem af regeringens Ledelseskommission kunne bidrage med ledelseserfaringer fra både den offentlige sektor og det private erhvervsliv.

Da David Hellemann fik tilbuddet om en toppost i Nykredit, var han ikke betænkelig ved at slå til.

”Det er klart, at man også har travlt i den finansielle sektor, og jeg arbejder også mere end gennemsnittet. Men det er under mere ordnede forhold, hvor man selv i højere grad er med til at styre, hvordan og hvornår man arbejder. Man har mulighed for at sige, at man skal hjem til en børnefødselsdag. Der findes nogle andre frihedsrammer, som er vigtige, når man har prøvet det andet i en periode,” siger David Hellemann og understreger, at han er meget stolt af at have været topchef i Finansministeriet, og at han var glad og engageret, mens han var der.

”Men jeg var også meget, meget træt, da jeg stoppede. Det var sindssygt intenst, fordi der var mange, lange forhandlingsforløb, meget politisk proces, stort ansvar, som jeg var glad for, men som også var altopslugende, og det kan man kun gøre nogle år. For mit vedkommende var jeg færdig efter fire år,” siger David Hellemann.

Den 47-årige topchef i Nykredit har tidligere prøvet at skifte karrierespor. Efter næsten ti år i Finansministeriet som fuldmægtig, kontorchef og afdelingschef blev han i 2007 hentet ind som økonomidirektør i DR under generaldirektør Kenneth Plummers vinger. Her styrede og genoprettede han DR’s løbske økonomi så effektivt, at hans afdeling i huset hurtigt fik øgenavnet ’Hellemann-provinsen’ efter krigsområdet Helmand i Afghanistan.

”På det tidspunkt havde jeg været i Finansministeriet i 10 år, og jeg havde lyst til at prøve at komme ud i virkeligheden, få noget mere jord under neglene, gøre noget i stedet for at sidde på Slotsholmen. DR er og var en stor og spændende virksomhed, som havde brug for en effektiv økonomidirektør, i forbindelse med at der var blevet bygget lidt for dyrt, og der skulle ryddes lidt op. Og så havde jeg det personlige, at jeg havde relativt små børn på det tidspunkt, som jeg ikke så ret meget. Og selv om jeg også havde travlt på DR, var det nemmere at styre selv, end det er, når man arbejder tæt på det politiske system,” fortæller han.

Forskelle og ligheder

David Hellemann mener, at ledelsesrollen i den offentlige og den private sektor på mange måder er den samme, og at medarbejderne drives af de samme motiver begge steder.

”Den der drift med, at man gør noget godt for nogen, eksisterer både i den private og den offentlige sektor, selv om det tit bliver italesat, som om det kun er i den offentlige sektor, at man har et højere formål. Det, der har overrasket mig, er, at det er lidt det samme, der driver det for vores medarbejdere i Nykredit. De sidder ikke bare der og tæller på, hvad de leverer til bundlinjen. De tænder på, om de gør en forskel for deres kunder og deres kolleger,” siger han.

At skifte fra statsadministrationen til finansverdenen kræver naturligt nok en ekstra indsats, fordi man som leder skal lære noget nyt og sætte sig ind i en ny faglighed. Det har David Hellemann ikke haft problemer med i sine jobskifter, hvor han har taget det som en spændende udfordring at ”få lov til at arbejde i de forskellige kulturer og bruge sine kompetencer i forskellige omgivelser og med forskellige typer af medarbejdere og med forskellig interessevaretagelse,” som han forklarer.

Men hvis du alligevel skal pege på noget, hvad er så den store forskel på at være topleder i staten og i det private erhvervsliv?

”Dit ledelsesrum er nemmere i det private, fordi det er mere afklaret. Noget af det, vi har arbejdet med i Ledelseskommissionen, er, at der er behov for en drøftelse af, hvordan man skaber et ledelsesrum til ledere i det offentlige. Der skal afstemmes i forhold til den politiske ledelse, men hvad er deres rolle, og hvad er embedsmandens rolle? Man skal have afstemt, hvad er fagforeningernes rolle, hvad skal de involveres i, og hvad skal de ikke involveres i, og hvad er arbejdsfordelingen mellem forvaltninger og den lokale ledelse? Nogle af de ting er i højere grad på plads i de private virksomheder, som jeg har haft fornøjelsen af at arbejde i,” siger David Hellemann.

”Grundlæggende har vi et supervelfungerende system i det offentlige med en god og fornuftig balance mellem politikere og embedsmænd. Men der er god grund til at tage dialogen, ikke mindst ude i kommunerne, hvor du mange steder har udskiftning af folk, der ikke har været i politik før, og som er meget engageret i enkeltsager – hvilket er fint, for det er jo en politikers opgave. Men politikerne skal udstikke en kurs, inspirere og være optaget af at gøre ind indsats for borgerne og så bruge nogen til at gøre det konkret. Man skal lade være med at intervenere i dagligdagen og på den måde skabe rod i systemet. Det er der brug for at arbejde med,” siger David Hellemann.

Gør det, du siger

David Hellemanns vigtigste råd til ledere i det offentlige – og i det private for den sags skyld – er, at man på de områder, som man virkelig ønsker skal ændre sig, skal være villig til at sikre, at der er fokus på implementering, og bruge tid på det. Det har han selv praktiseret i sine lederjob, for eksempel i forbindelse med budgetloven i Finansministeriet, som han fik gennemført trods velmenende formaninger om, at det ikke kunne lade sig gøre.

”Det nytter ikke noget at lave mål og politikudvikling, hvis der ikke også er tid til rent faktisk at sikre, at det sker ude i virkeligheden. Jeg har en forståelse for, at det ikke altid er tilfældet, fordi den politiske mølle maler konstant. Men det er meget vigtigt, at der på de ting, der skal blive til gavn for borgerne, er en plan for, hvordan får man det til at ske, og hvordan man sørger for at følge op på det. Det lyder kedeligt, men implementeringen er sindssyg vigtig,” siger han.

David Hellemann har været glad for sit arbejde i Ledelseskommissionen, og i den nye rapport, der udkom i juni med 7 overordnede og 28 konkrete anbefalinger til bedre ledelse i det offentlige, er der efter hans mening gode ting at hente, hvad angår f.eks. dialogen mellem politikere og embedsmænd, herunder at få afstemt rollefordelingen.

”Der er også noget at hente i forhold til diskussionen om de faglige organisationer, hvad er deres rolle, og hvor brede ansættelsesudvalg skal der være? Der er også nogle meget konkrete ting om, hvordan man som leder arbejder med sig selv, og inspiration på andre områder,” siger David Hellemann.

”Jeg tror dog ikke, at rapporten revolutionerer noget. Men jeg tror på, at processen op til rapporten har sat gang i en diskussion, som er med til at flytte noget. Det er den måde, man kan være med til at bevæge ledere og ledelse på. Ledelse er jo ikke en simpel formel, man klikker ind på, og så gør man det. Det handler om at være mere bevidst omkring rammerne for styring og at arbejde med det personlige lederskab, og der håber og tror jeg, at der er noget at hente i den rapport og de drøftelser og de diskussioner, som arbejdet har ført med sig.”