”Alting flyder,” sagde den græske filosof Heraklit for snart 2.500 år siden. Med det mente han, at vi som samfund og mennesker altid er i forandring. Nutidens snak om omstillingsparathed er der altså ikke noget nyt i.

Det nye lige nu er derimod hastigheden. Mængden af forandringer er eksploderet, og en ny virtuel virkelighed betyder, at vi bliver disponeret for dem konstant og overalt.

Man kan med andre ord sige, at forandringen har forandret sig. Jeg har tidligere på denne plads skrevet om de krav, det stiller til vores velfærdssamfund – politikere, ledere og organisationer.

Og jeg oplever, at erkendelsen af, at den traditionelle værktøjskasse ikke slår til, er voksende, især blandt de ledere, som sidder tættest på produktionen af den daglige velfærd: Overalt i landet er offentlige ledere lige nu i gang med at tage konsekvensen af, at det konstante forandringspres ikke kan besvares af hierarkiske strukturer eller med business as usual. De arbejder i stedet med at indrette sig agilt, så organisationen er gearet til at reagere på forandringerne.

Undervejs må vi ikke glemme, at den absolut mest afgørende forudsætning for, at omstillingen lykkes for os som velfærdssamfund, er, at vi tager mennesket – dvs. os selv – med ind i ligningen.

Vi risikerer at gøre regning uden vært, hvis vi udelukkende taler om de strukturelle, organisatoriske og styringsmæssige rammer for fremtidens samfund uden at have blik for mennesket inde i midten.

Mennesket i forandring

Den agile organisation fordrer stærk visionsdrevet ledelse og uddelegering af beslutningskompetence til mindre organisatoriske enheder. Det betyder nye typer roller og ansvar til medarbejdere – og ledere. Og den omstilling kræver opbakning i hele styringskæden, fra politiske hold samt internt i organisationen. Her er der afgjort et stykke vej endnu, men lad os prøve at lege med tanken om, at behovet for den agile organisation faktisk er erkendt og anerkendt i alle styringskædens led.

Er vi så home safe?

Nej. For det at arbejde og lede i den organisation, som Samfund 4.0 fordrer, stiller helt nye krav til os som mennesker. Se tekstboks. Vi skal også omstille os. Og det er en anden type omstilling end den, vi har talt så meget om under overskrifter som ’tillidsbaseret ledelse’ eller ’frihed under ansvar’.

Begge dele er i min optik levn fra Samfund 3.0. Uanset om vi er hjemme i privaten eller på arbejde, står vi lige nu i en situation, hvor vi konstant bliver mødt med behovet for at vurdere, tage stilling til og reagere på forandring(er).

Spørgsmålet er så, hvor det efterlader os som mennesker? I min optik fordrer det stadig stigende forandringspres mod; modige medarbejdere, modige ledere og modige borgere.

Modige medarbejdere og ledere, som tør være i og handle ud fra forandringerne uden at miste fodfæste og motivation, kommer ikke af sig selv. Det kræver en tilsvarende fintuning af den menneskelige værktøjskasse. Det er nødvendigt at tage højde for, hvordan vi som mennesker reagerer på forandring, samt for de behov, vi har undervejs. Hvis ikke vi gør det, skaber vi endnu flere stressede ledere og medarbejdere, som kommer i klemme mellem nye forventninger og stigende uvished.  

Situationens alvor understreges af, at det ikke kun er som medarbejder eller leder, man møder stigende informationsmængder, krav om hurtige beslutninger, nye teknologier og processer, der skal håndteres, nye metoder og kompetencer, der skal tillæres, osv. Det gælder også for os som borgere, forældre, for vores børn eller noget helt fjerde.

Samfund 4.0 er stressende

Kigger vi på, hvordan vi som mennesker reagerer på forandringer, så har vi – stærkt generaliseret – seks kernebehov, som skal være opfyldt for, at vi trives. Se figur 1.

Vægtningen varierer naturligvis efter, hvordan vi hver især er skruet sammen, men man behøver ikke en doktorgrad i psykologi for at konstatere, at de fleste – hvis ikke alle – seks behov er under konstant pres i Samfund 4.0. Lad os tage et par eksempler:

• Sikkerhed/tryghed: Som medarbejder og leder er man i stadig stigende grad underlagt skiftende organisatoriske strukturer og samarbejdsformer, som løbende fordrer nye roller og nye typer opgaveløsning.
• Inkludering: Man er ikke længere garanteret inklusion efter sin rang eller titel. Snarere er det situationen og det konkrete problem, der er bestemmende for, om man inkluderes.
• Kontrol: Processer uden kendt slutmål bliver mere og mere almindelige.
• Kompetence: Forandringer i omverdenen og i organisationen, f.eks. nye teknologier, vil i stadig stigende grad anspore til usikkerhed, hvad angår faglig ballast, for ’er jeg nu også god nok?’

Udviklingen i Samfund 4.0 udfordrer altså konstant opfyldelsen af vores grundlæggende menneskelige behov, fordi forandring næsten er en permanent tilstand. Foruden kernebehovene er der også den følelsesmæssige dimension.

Vi er som mennesker mere trygge, når vi kender retningen på den forandring, der sker, og kan se vejen derhen for os. Traditionelt ville man lede forandringen ved at involvere og kommunikere gennem de enkelte stadier i forandringsprocessen for at sikre, at mellemledere og medarbejdere er indforståede med slutmålet. Men i Samfund 4.0 kender vi ikke slutmålet og skal derfor asfaltere, samtidig med at vi kører.

Mennesket skal med i ligningen

Hvad så, tænker du måske? Hvad betyder det for mig som leder?

En hel del, vil mit svar være. Faktisk mener jeg, at den absolut vigtigste udviklingsopgave for offentlige ledere i de kommende år bliver at forholde sig til menneskets rolle i forandringen. Du er nødt til at forstå de menneskelige dynamikker, som er på spil, når forandring bliver et grundvilkår i din organisation. Her kommer traditionel forandringsledelse til kort, i hvert fald hvis man forsøger sig med klassiske værktøjer som kommunikation, involvering og uddannelse for at overkomme modstand.

I stedet handler ledelsesopgaven om at arbejde med og forstå, hvilke reaktioner og typer af modstand de nye forandringer skaber. Det kan man som leder ikke læse sig til.

Det arbejder starter med en selv. Du er nødt til at forstå dine egne reaktioner på de forandringer, som i stigende grad kommer til at minde om kaos. Mærk efter, hvordan du selv reagerer på og håndterer de bekymringer og usikkerheder, som er uundgåelige. Er du i stand til at ’være i det’? Eller falder du tilbage til at søge kontrol, styre, planlægge og forudsige?

Det er din forståelse af de menneskelige dynamikker i din organisation, som bliver afgørende for, om det lykkes jer at omfavne de forandringer, velfærden står over for. Det er et faktum.

Og den leder, som tænker, at det handler om rekruttering, eller parkerer det som en HR-opgave, har reelt ikke forstået alvoren.