De ledere, vi for alvor har brug for lige nu til at håndtere kompleksitet og skabe trivsel og forandring, er desværre alt for ofte blandt de ledere, som ikke bliver anerkendt i toppen af erhvervslivet – og derfor forlader de virksomhederne.

Det antyder et pilotstudie, vi i re:lead netop har gennemført blandt en gruppe af højtplacerede og ​​​​progressive topledere i store, private virksomheder. De ledere, vi interviewede, har alle det tilfælles, at de gennem progressive ledelsestilgange ​har bevist, at de kan skabe gode resultater, som kan ses på bundlinjen. Og de har endda formået at gøre det, samtidig med at de har udviklet ​​tillidsfulde relationer, trivsel, stærke teams, menneskelig udvikling og masser af initiativ og engagement hos medarbejderne.

Umiddelbart vil man sige, at det er en opskrift på ledelsesmæssig succes, som fortjener anerkendelse og bør bredes ud til andre i organisationen. Men vi erfarede i vores pilotstudie, at de progressive ledelsestilgange, som vores interviewpersoner havde succes med, ikke så ud til at sprede sig som ringe i vandet og få den øvrige topledelses bevågenhed og støtte. Tværtimod viste billedet, at lederne i stor stil følte sig alene og oversete.

De kæmpede en brav kamp med kreativt at navigere uden om dét, en af lederne kaldte for “et corporate teater”. De forsøgte at holde systemets og kulturens hæmmende og tærende tendenser i skak og ’spille spillet’, så de kunne bevare deres eget ledelsesmæssige råderum, hvor deres ledelsestilgange kunne føres ud i livet.

Men efterhånden som de oplevede, at deres succeser ikke blev anerkendt i resten af organisationen eller fik medløb hos topledelsen, blev det et spørgsmål om tid, før de søgte væk og brugte deres talenter i konsulentverdenen eller i startups. ​​​​​​Som en ​tidligere ​VP​ – der netop er i færd med at undersøge startup-muligheder –​ i et af de danske C25-flagskibe udtrykte det i undersøgelsen:

”De strukturer, vi har bygget traditionelle virksomheder op på og stadig leder efter, passer ikke til min egen udvikling og den måde, jeg gerne vil arbejde, ledes og lede på. Der er for langt fra min egen meningsdannelse til den impact og udvikling, jeg kan skabe inden for rammerne af corporate. Derfor har corporate en risiko for at blive ’obsolete’, fordi folk ikke længere gider arbejde her.”  

Lederen som katalysator 

Der er altså først og fremmest en risiko for, at passionerede, nytænkende ledere i stigende grad vælger en karriere i de store virksomheder fra, hvilket giver en ensidig repræsentation i de øverste lag i dansk erhvervsliv.

Men den rigtigt store risiko er på samfundsniveau. For hvis vi skal løse de store udfordringer og forandringer, som vi, både som individer, virksomheder og samfund, står overfor (stress, klimakrise, grøn omstilling, teknologiske kvantespring og polarisering for bare at nævne nogle), har vi brug for at udvikle den måde, vi forstår og bedriver lederskab på. 

Hvis vi skal løse de store udfordringer og forandringer, som vi, både som individer, virksomheder og samfund, står overfor har vi brug for at udvikle den måde, vi forstår og bedriver lederskab på.

Den ledelsestilgang, som vores interviewpersoner står for at praktisere, er det, vi vil kalde det ’katalyserende lederskab’. Katalysator-metaforen peger på en særlig ledelseskapacitet, som indebærer at forløse og accelerere medarbejdere og teams’ evne til at engagere sig, skabe forbindelser, udvikle sig og samskabe de løsninger, der i praksis giver mening og resultater både lokalt og for helheden (virksomhed såvel som samfund).

Det er let sagt, men det er svært at realisere. Nye metoder, strukturer, processer og modeller kan være hjælpsomme ledelsesredskaber – men den afgørende nøgle ligger i lederens brug af sig selv.

I en verden, som er mere og mere digital og teknologidrevet, kompleks og uforudsigelig, må ledelsestilgangen være endnu mere menneskelig. De ’katalyserende’ ledere bruger blandt andet sig selv til at sanse situationer og skabe menneskelig resonans​, tillid og tårnhøjt engagement.

De bruger derudover den unikke menneskelige ​​​​​​kapacitet til at skabe mening, ​både for sig selv og for deres medarbejdere, i ​en kompleks og flertydig virkelighed. Og de holder det rum åbent, hvor medarbejdere får mod og lyst til at engagere sig, tage initiativer, gå ind i de svære og sensitive samtaler og prøve nye idéer og arbejdsgange af.

Lederens handlingslogik er nøglen 

I vores research har vi ikke blot interviewet lederne om deres erfaringer og perspektiver. Vi har også testet deres såkaldte ’handlingslogik’.

Handlingslogik er et begreb, der kommer fra forskning i, hvordan vi mennesker gennem voksenlivet modnes og potentielt går igennem en række transformationer og stadier i vores kapacitet til at skabe mening og navigere i en kompleks virkelighed. 

Langt de fleste ledere opererer med de såkaldte ’Expert’- og ’Achiever’-handlingslogikker, som er i overensstemmelse med konventionel managementtænkning og -struktur. Det er med andre ord den form for ledelsestænkning og tilgang, som dominerer i de store corporate virksomheder.

De ledere, vi har interviewet, er derimod helt eller delvist præget af den handlingslogik, som udviklingsmæssigt følger efter ’Expert’ og ’Achiever’ og kaldes ’Catalyst’-handlingslogikken – på dansk katalysatorhandlingslogikken. Den handlingslogik er blandt andet kendetegnet ved at udfordre konventionel tænkning og have større blik for komplekse menneskelige, organisatoriske og relationelle dynamikker.

Ledere, som opererer med en katalysatorhandlingslogik, har større kapacitet til at skabe udvikling og transformation hos mennesker såvel som organisationer.

Katalysatorledere provokerer og forstyrrer

Det helt store spørgsmål er, hvorfor katalysatorledere møder modstand, når nu de faktisk skaber værdi og giver svar på de problemstillinger, virksomhederne står overfor.

Det virker umiddelbart besynderligt, at ledere, som skaber gode resultater og er på forkant med de tilgange og løsninger, som moderne ledelsestænkning peger på som vejen frem, tilsyneladende ikke er mere på radaren og får bevågenhed hos topledelsen.

Nogle mulige forklaringer – på baggrund af vores pilotstudie – kan være:

• Topledere præget af ‘Expert’- og 'Achiever'-handlingslogik har svært ved at se og forstå de tilgange og potentialer, som er så åbenlyse for katalysatorledere. Faktisk kan disse tilgange og potentialer virke direkte provokerende og forstyrrende for den kollektive identitet og status quo.
  
  
• ‘Expert’- og ‘Achiever’-topledere er ofte formet og steget til tops i et managementmiljø, der belønner de tilgange, de nu mestrer – og de beskytter sig (ofte ubevidst) mod at få en ny, usikker rolle i en fremtidig kultur og et system, som de ikke ved, om de vil trives i.
  
  
• Katalysatorledere mangler selv sprog og referencer til at kunne kommunikere de tilgange, der ligger deres hjerter nær, til andre dele af organisationen, og de mangler tillid til, at de vil blive forstået.
  
  
• Katalysatorledere er ikke så synlige set ovenfra i hierarkiet, blandt andet fordi deres tilgange i høj grad handler om at skabe og holde rum for, at andre kan blomstre og træde frem.
  
  
• Katalysatorledere ​​​​forlader virksomhederne ​i frustration over spildte muligheder, og fordi de har en følelse af at stå alene og ikke blive forstået. Det sker ofte, før de​​​ får konsolideret og videreudviklet deres meningsskabelse.

Hvordan ser og støtter man progressive ledere?

Som det fremgår af ovenstående, mener vi, at der i vores almene forståelser og samtaler om ledelse er et kollektivt blind spot i forhold til det, vi her har benævnt ’handlingslogik’.  

Det er velkendt at tale om betydningen af forskellige personlighedstyper og om forskellige ledelsesværdier og filosofier. Men handlingslogik er noget andet.

Vores handlingslogik udvikler sig potentielt over tid og afgør, hvor nuanceret og komplekst vi personligt (og sammen) er i stand til at sanse og konstruere den virkelighed, vi står i – og hvilke handlemuligheder, det giver os. 

Hvis vi kender til de forskellige handlingslogikker og ved, hvilken handlingslogik vi selv typisk benytter, bliver det lettere at forstå og forholde sig til de forskellige ledelsestilgange, vi møder hos andre.

Hvis vi kender til de forskellige handlingslogikker og ved, hvilken handlingslogik vi selv typisk benytter, bliver det lettere at forstå og forholde sig til de forskellige ledelsestilgange, vi møder hos andre – og lettere at fremme de progressive tilgange, som skal til for at håndtere vor tids komplekse udfordringer.

Et godt sted at starte er derfor, at større virksomheder, som supplement til eller erstatning for de konventionelle ledelsesudviklingstilgange og -værktøjer, introducerer lederudviklingsredskaber, der fremmer en bredere forståelse og udvikling af ‘handlingslogik’ i ledelseskulturen.

Det kan i første omgang gøres ved gennem forskellige værktøjer at vurdere, om der er et tilstrækkeligt match mellem ledelsesopgavens kompleksitet og den handlingslogik, som benyttes til at løse den.

Det opgraderingsbehov, der måtte være, kan så integreres i den ledelses- og organisationsudvikling, som i forvejen foregår i de fleste større organisationer. Dette vil i vores øjne markant øge chancerne for at fastholde, tiltrække og udvikle flere af de progressive ledere, som de større organisationer har brug for.