Det er nu du skal vise lederskab

Coronakrisen har på rekordtid sat Danmark og samtlige virksomheder og organisationer i landet i undtagelsestilstand. Der er akut behov for lederskab på alle niveauer. Mandag Morgen har talt med en række ledelseseksperter om, hvilken type kriseledelse situationen kalder på.

Placeholder image

”Det er vildt derude. Nok mere vildt, end de fleste reelt forstår. Det går sindssygt stærkt.”

Fra sit hjemmekontor følger Poul Skadhede, direktør i konsulentvirksomheden Valcon, med i, hvordan adskillige virksomheder kæmper for at få lukket åbne økonomiske kødsår som følge af nedlukningen af Danmark.

Hjemsendelse af medarbejdere og tvungen kollektiv lønnedgang er blandt de dramatiske greb, der i disse dage foretages i virksomhederne. Og naturligvis fyringer. Uanset de mange tiltag vil de første virksomheder vælte ved udgangen af marts, vurderer han – og så følger en stor bølge i april. 

Mange virksomhedsledere står lige nu midt i den værste krise, de har oplevet på posten. De forkromede strategiske overvejelser er midlertidigt afløst af kortsigtede, taktiske og måske paniske ryk –crash-tiltag, der skal redde dem fra likviditetsdøden.

Andre steder har ledelsen måske fået styr på de her helt basale ting på den korte bane og kan begynde at tænke på den lidt længere bane igen.

Fælles for dem er, at parallelt med, at virksomheden overlevelse og fremtid skal sikres, ligger der en stor opgave i at træde i karakter som leder ­– både over for medarbejdere, partnere og omverdenen generelt.

Som Kai Hammerich, landedirektør for headhunter- og konsulentvirksomheden Korn Ferry, formulerer det:

”Det er jo i en krise, at en virksomhed viser, hvem de egentlig er.”

Du kan ikke overkommunikere lige nu

Måske er det banalt. Men lad os få slået det fuldstændig fast, hvis det skulle blive glemt i panikken: Er der én ting, ledere skal fokusere på lige nu, så er det at sikre hyppig, klar og transparent kommunikation. Både deres egen og den, de skal facilitere mellem andre. 

”Det allervigtigste er at holde et højt informationsniveau. Der er meget usikkerhed, og det her er nyt for alle. Medarbejderne sidder typisk alene derhjemme, så 1: Overkommunikér til dem, og 2: Prøv at lave nogle online communities, hvor folk har en følelse af fællesskab,” siger Kai Hammerich, med henvisning til at danskerne jo er nogle stærke flokdyr.

Den samme besked lyder fra Poul Skadhede.

”Du er nødt til at kommunikere langt mere, end du måske synes er nødvendigt. Virkelig at delagtiggøre dine medarbejdere i, hvad du ved, og hvad du ikke ved, hvad du er i tvivl om, og hvad det er for et grundlag, du agerer på. Du er nødt til at forklare rationalet bag det, du gør, og tegne det søkort, du har lavet for dig selv, for virksomhedens medarbejdere, så de har en fælles virkelighedsopfattelse.” siger Poul Skadhede.

Stå ved med handling

”Og så er det vigtigt, at ledelsen går foran,” fastslår han. Kriser kræver synlig ledelse.

”Det dur ikke at gemme sig inde på kontoret – eller hjemme bag skærmen, som det er i øjeblikket. Du er nødt til at være synlig og gå foran i handling og ikke kun i ord. Så du er nødt til, hvis du siger til din organisation, at nu gælder det om at komme i dialog med vores kunder, så er du nødt til selv at gå i dialog med dem. Eller hvis du siger, at du drejer det sig om at spare, så må du selv spænde livremmen ind og tage en lønnedgang.” 

Men det behøver ikke kun at være en negativ og ubehagelig proces. Kriser er også en invitation til, at man som leder træder i karakter og udviser autenticitet, påpeger Kai Hammerich. At der er overensstemmelse mellem ord, holdning, handling i forhold til det større formål, det purpose, man leder virksomheden efter.

Ideelt set var det jo en tilstand, der gennemsyrede dagligdagen. ”Men …” siger Kai Hammerich.

”Sådan er virkeligheden jo ikke. Der er nogle resultater og KPI’er, der skal nås, og vi er jo alle sammen nogle opgaveorienterede og resultatorienterede vikinger. Og så glemmer man nogle gange, hvad meningen er med det hele.”

I den forstand er kriser en god anledning til at få skåret ind til benet, når det gælder virksomhedens eksistensberettigelse.

”Den nye generation kræver altså mere end løn. De kræver, at vi arbejder for en bedre verden, og at den virksomhed, de arbejder for, bidrager til det. En krise er jo en helt unik mulighed for at vise, hvem man er som virksomhed, at man faktisk godt kan gøre en forskel, og at der er en mening med det hele,” siger Kai Hammerich. 

Du skal handle – og du kommer nok til at begå fejl

Selvom vi måske først vil se noget, der ligner en normaltilstand, på den anden side af sommerferien, så begynder forberedelsen på den tid nu, næsten uanset hvor kritisk det ser ud for virksomheden, pointerer Poul Skadhede.

”Du er nødt til at forsøge at danne dig et billede af, hvordan verden kan se ud i august, og dermed hvordan min virksomhed skal se ud i august, og dermed hvad jeg skal gøre nu, for at min virksomhed ser ud, som den skal i august,” siger han.

På baggrund af det billede af fremtiden skal der handles. Og det bliver ikke perfekt. Det bliver ikke på et oplyst grundlag, men på et best man’s best guess, som han formulerer det.

Han peger på Mette Frederiksen som en leder, der netop har handlet på baggrund af et stærkt begrænset vidensgrundlag og har været fuldstændig åben om, at det medfører en stor risiko for fejl. 

”Hun siger jo hele tiden: ’Jeg kommer til at tage fejl, jeg kommer til at gøre forkerte ting, men jeg er nødt til at handle’. Og det er faktisk det samme ude i virksomhederne. Det her er så slemt, at vi ikke kan være sikre på, at vores beslutninger er rigtige.”

Og der skal man huske på, at krisebevidstheden nu gennemsyrer landet. Det skal man som leder læne sig op ad.

”Det gode er, at der lige nu er stor forståelse for det i omverdenen. Der er meget, der er legitimt at gøre lige nu, som ikke var legitimt for 14 dage siden. Så det kan hjælpe på det mentale dræn, der ligger i at træffe hårde beslutninger,” siger Poul Skadhede.

Tænk på historien om dig selv

Selv om bølgerne går højt lige nu, er det enormt vigtigt, at ledere agerer, så de også kan se sig selv i spejlet, når støvet har lagt sig. Tingene skal ske på en ordentlig måde.

Ikke kun af hensyn til dem, der rammes af for eksempel fyringer, men også til den resterende arbejdsstyrke, påpeger Frans Bévort, der er lektor på CBS og forsker i HR-strategier og virksomhedsledelse.

Han råder ledere til at tænke langsigtet – også når det gælder forholdet til deres medarbejdere:

”Du skal sørge for, at du kommer ud af det med en arbejdsstyrke, som ikke er dybt demotiveret og har oplevet dig som en, der ikke har været i stand til at håndtere krisen på en fornuftig måde, eller en, der har behandlet folk dårligt i en situation, hvor de i forvejen ligger ned. Der kan meget hurtigt opstå sådan nogle reaktioner, hvor ledelsen ellers mener, at den har handlet 'med rettidig omhu' og har 'skåret dybt' – men du skal jo stadig kunne leve med historien om dig selv, når tingene går godt igen. Det er den langsigtede effekt af de valg, du træffer nu.”

”Der kan opstå nogle sekundære reaktioner, som kan være meget ødelæggende for arbejdsklimaet. Og den leder, der ikke får hjælp af organisationen til at træffe beslutninger, han ikke bryder sig om, bliver jo også traumatiseret. Så på den måde er der en masse afledte effekter, og det er her, at HR og topledelsen skal sætte sig sammen og finde ud af, hvilke budgetter og rammer der er til at sikre, at det skaber mindst mulig skade for organisationen og de medarbejdere, det går ud over,” siger Frans Bévort. 

Tænk også på dine stakeholders

Samfundssind er godt på vej til at blive en nøgleord for coronakrisen. En vigtig pointe for Poul Skadhede er da også, at man skal se sin virksomhed i de partnerskaber og i det samfund, den indgår.

”Jeg synes, vi skal være vores samfundsansvar bevidst i mange dimensioner, og vi kan ikke tillade os, nogen af os, i øjeblikket kun at fokusere på vores egen virksomhed. Det skal vi selvfølgelig også, men vi er også nødt til at tænke på den underleverandør, som leverer varer til os, på vores kunder og på samfundet som sådan. Som ansvarlige virksomhedsledere er vi nødt til at tænke 360 grader i forhold til stakeholders,” siger han.

”Det er ikke sikkert, vi kan gøre alle glade – det kan vi nok ikke, for der er ikke nogen, der bliver glade af at blive fyret, miste løn eller miste omsætning for eksempel. Men vi er nødt til at være bevidste om, at hvis vi gør sådan og sådan, hvad betyder det så eksempelvis for den lille landsby, hvor virksomheden ligger,” siger Poul Skadhede.

Et eksempel på en virksomhedsleder, der har gjort sig den rolle klart, er Grundfos’ topchef, Mads Nipper. I et åbent brev til virksomhedens forretningspartnere understreger han, at Grundfos er økonomisk godt rustet, og at ”selv om Grundfos er dybt påvirket af denne globale krise, så vil vi fortsætte med at støtte jer gennem disse svære tider”.

Hvis du kan, så tænk over mulighederne

Det kan virke ulogisk at tilføje nye rutiner eller forandringer midt i en krise, men faktisk kan det være en del lettere at få alle til at spille med, mens de sædvanlige rutiner alligevel er oppe i luften.

Når folk arbejder på en ny måde, og konteksten er anderledes, så vores vanemønstre bliver brudt, får ledelsen serveret muligheden for at påvirke mønstrene på et guldfad,” påpeger Kai Hammerich.

”Men man skal jo tænke over, hvad man vil have gjort anderledes. Hvad er de 1-2 ting, som ledelsen tror, man kan ændre? Når vi kommer ud på den anden side – og vi kommer altid ud på den anden side, for krisen slutter på et tidspunkt – hvordan kan man så styrke organisationen gennem den her krise, fordi alle nu er åbne for at kigge på ting på nye måder?”

Men det kræver, at der er skabt en stemning, hvor folk er trygge nok til at være åbne for forandringer. 

”Når man er i en ny situation, så lukker man enten ned, eller også åbner man op, rent psykologisk. Og det er så ledelsens opgave at få folk til at åbne op.”

Det kan for eksempel ske ved at illustrere, at der er gevinster at hente for alle ved at genbesøge rutinerne:

”Måske kan I gøre tingene på en ny måde, måske kan vi ændre nogle arbejdsprocesser, I har bøvlet med, og få lavet nogle dårlige vaner om, nu hvor I er i en ny situation,” siger han.

Pas på dig selv

I sidste ende skal ledere også sørge for, at de selv er i stand til at lede. Også i næste uge og i næste måned. Såvel fysisk som mentalt er den aktuelle situation en enorm belastning. Det skal man være opmærksom på og tage sine forholdsregler, mener Poul Skadhede.

”Det er utroligt vigtigt at have en ven, om jeg så må sige. En fortrolig, som du kan dele din personlige tvivl med. Ikke så meget businessrådgivning – det kan man jo få alle steder, ”siger han.

Der er mange, der bliver udfordret på deres kompetencer, fordi situationen simpelthen er så ekstrem. Og det kan slide på psyken.

”Nogle ledere er for eksempel ikke specielt gode til det med kortsigtede handlinger. De er bedre til at lægge strategiske langsigtede planer, men nu er de tvunget til kortsigtede handlinger. Det strider imod deres natur, og det vil gøre ondt langt ind i dem, og så skal de have nogen af snakke med. På det personlige plan. Jeg vil ikke sige coaching, men i en personlig fortrolighed, hvor du kan vende bekymringer og sorger – og glæder. Det tror jeg er ret vigtigt. Også fordi vi er fysisk isolerede nu. Mange af de kanaler, vi før kunne aflade os selv igennem, de er jo lukket. Vi sidder her på vores små hjemmekontorer alle sammen og mangler den fysiske kontakt,” siger Poul Skadhede.

Og så er det vigtigt at huske på, at det her kommer til at vare et stykke tid.

”Du er nødt til også at få skabt noget systematik i den her nye arbejdssituation. At få sat dig ordentlig op derhjemme. Få adskilt arbejdstid og fritid lidt. Sørg for at komme ud og løbe en tur en gang imellem. Altså helt basale ting, man måske kan glemme i den her kontekst, fordi du har 24-timers arbejdsdage, og det hele flyder samme. Og det er ikke sundt for nogen. Det kan være, du kan gøre det i 14 dage, men du kan ikke gøre det i tre måneder. Så du er nødt til at tage vare dig selv.”

Omtalte personer

Mads Nipper

Administrerende direktør, Ørsted, næstformand, Danish Crown
cand.merc. i international business (Aarhus School of Business 1991)

Kai Hammerich

Headhunter, medlem, Korn Ferry Norden, forfatter
cand.oecon. (Aarhus Uni.), MBA (Kellogg Business School)

Poul Skadhede

Formand, OMT Naval, IHAB, AM Hub, Navigate, Regeringens klimapartnerskab på forsvarsområdet,
Reserveofficer (Hærens Officersskole 1990), cand.merc. (Handelshøjskolen i Århus 1991)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser